华泰海外研究 | 可口可乐国际化征程的复盘与启示 复盘莱绅通灵“天价离婚案”始末：重夺控制权“华山一条路”

华泰海外研究 | 可口可乐国际化征程的复盘与启示 复盘莱绅通灵“天价离婚案”始末：重夺控制权“华山一条路”， 

华泰海外研究 | 可口可乐国际化征程的复盘与启示

国内消费市场正值存量破局和品牌议价的发展阶段，全球化扩张正在成为国内龙头企业筹谋布局的重要战略方向之一。食品饮料各子板块中，消费者对软饮料品类具备较高的包容度和尝鲜偏好，因此软饮企业或有较高的出海可能性。我们以全球软饮龙头可口可乐为样本，通过复盘可口可乐的百年发展历程，深入探讨可口可乐的核心竞争力及全球化发展进程，并选取中国市场进驻作为案例分析，阐述可口可乐的全球化进程对于国内饮料企业出海的借鉴与启示，并进一步划分为出海前、出海时、出海后三阶段来展开分析。

可口可乐：百年跨国企业，全球软饮巨头

可口可乐起源于1886年，凭借独特的配方&特许经营模式实现销售版图的快速扩大；并随后续二战期间的军备物资地位、全球贸易及美国文化输出加速国际化进程，最终造就全球软饮巨头与百年传承品牌。当前，国内消费市场正值存量破局阶段，全球化扩张成为国内龙头企业筹谋布局的重要战略方向之一，可口可乐作为全球软饮龙头，其战略眼光/出海模式探索/经营策略迭代等尤为值得后辈企业反复学习。本文通过复盘可口可乐的百年发展历程，深入探讨可口可乐的核心竞争力及全球化发展进程，并选取中国市场进驻作为案例分析，试图对国内意图出海的龙头企业提供一定的借鉴与启示。

全球之路：二战期间及1980s以来系可口可乐全球化的两轮黄金时期

1）二战前：1920s正式开启全球化战略，通过积极尝试、积累经验、建立初步联结。2）二战期间：作为军备物资向美军提供50亿瓶可口可乐，成为“爱国饮品”的同时也在海外建立64个装瓶工厂，为后续发展打下坚实基础。3）二战后：国际贸易往来加速提供良好的外部环境，公司自身的海外管理模式逐步成熟。1945-1960年公司进入的国家数量几乎翻倍，1960-1980年加速拓展亚非等空白市场，1980-1997年郭思达任职CEO期间加强对新兴市场的开拓，带领公司步入第二轮全球化的黄金时期。国际市场收入占比由1957年的33%提至1985/1995年的42%/70%，95年后基本稳定。

底层逻辑：内外部因素共振，特许经营模式+本地化运营助推出海成功

二战后美国国内市场份额受百事抢占，可口可乐积极在海外市场找寻增量，我们认为全球化是企业规模发展到一定阶段后的必由之路。从内部和外部两维度分析可口可乐全球化的成功：1）内因离不开特许经营的扩张模式及本地化的运营理念：公司掌握浓缩液（价值核心）、借力装瓶商，以较低的投入获得较高的回报，又透过产品本土化和营销本土化贴近当地消费者。2）外因受益于全球贸易时代到来的催化。以中国市场为例，可口可乐两轮进入中国市场均借力瓶装商实现快速扩张，利用其分销渠道及资金支持，公司自身的轻资产模式发展较快，通过多维度的本土化夯实市场基础。

他山之石：关注出海前/中/后三阶段，实力+选择缺一不可

软饮料具备较高的包容度和消费者尝鲜偏好、或有较高的出海可能性，可口可乐出海成功的经验值得借鉴。分阶段看，我们认为1）出海前：国内企业需要完成品牌打造（如农夫“天然概念”、可口可乐“快乐理念”）和产品打磨（如具备差异化特色的东方茶饮料）的基础建设；2）出海时：需考虑匹配的出海模式（投资自建/海外并购/特许经营），以特许经营模式为例，公司需具备强大的品牌力背书、充足的资金保障及合作顺畅的实力瓶装商；3）出海后：在各地市场探索出因地制宜的本土运营模式，针对当地市场的消费习惯和文化特色积极进行产品升级、渠道变革与营销设计。

风险提示：行业竞争加剧、宏观经济表现低于预期、食品安全问题。

核心要点

国内消费市场正值存量破局和品牌议价的发展阶段，全球化扩张正在成为国内龙头企业筹谋布局的重要战略方向之一。放眼全球消费市场，成功拓展海外市场的全球知名品牌众多，其中，可口可乐作为全球软饮龙头已成为“消费时代符号”之一，战略眼光/出海模式探索/经营策略迭代等尤为值得后辈企业反复学习。

百年征程：一瓶“见证美国的崛起、发展与全球化”的国民饮料。可口可乐起源于1886年，凭借“糖（提供甜度）+CO2（提供触感）+咖啡因（微成瘾性）”的独特配方在国内市场走热，独创特许经营模式助推销售版图快速扩大。进一步借力二战期间的军备物资地位一举成为具有“爱国情怀”的国民饮料，并随后续全球贸易及美国文化输出加速国际化进程，最终造就全球软饮巨头与百年传承品牌。可口可乐百年来坚持塑造“快乐向上”的品牌形象，发展至今已成为消费者心中的“快乐化身”，成为个性化消费时代的品牌符号之一。

全球之路：二战期间作为战略物资广泛传播，二战后随全球化贸易往来加速扩张、新兴市场多点开花。回顾来看，公司的全球化发展之路可划分为三个阶段：1）二战前：1920s正式开启全球化战略，通过积极尝试积累经验、建立海外市场的初步联结；2）二战期间：作为军备物资向美军提供50亿瓶可口可乐，一举成为“爱国饮品”的同时也在亚太、欧洲、北非等地建立64个装瓶工厂，为后续发展打下坚实的基础；3）二战后：海外管理模式逐步成熟，新兴市场快速发展。1945-1960年可口可乐进入的国家数量几乎翻倍，1960-1980年加速拓展亚洲、非洲等空白市场，1980-1997年郭思达任职CEO期间加强对新兴市场的开拓。国际市场收入占比由1957年的33%提升至1985年的42%、1995年的70%，1995年后基本稳定在70%左右。

底层逻辑：二战后美国国内市场份额受百事抢占，可口可乐积极在海外市场找寻增量，我们认为全球化是企业规模发展到一定阶段后的必由之路。从内部和外部两个维度来分析可口可乐全球化的成功：内部原因离不开其特许经营的扩张模式以及本地化的运营理念。1）生产和销售依托于特许经营模式，掌控核心价值：公司掌握浓缩液（价值核心），可借助装瓶商的当地市场资源、以较低的投入获得较高的回报，并实现对产业链的把控。2）持续推进全球化战略，同时注重本土化：公司提出“全球化思维，本土化行动”战略，既具备全球化运作思维，又充分利用本土资源，透过产品研发本土化和市场营销本土化贴近当地消费者。外部原因来看，可口可乐全球化进程的黄金年代主要集中在1930-40s二战前后及1980s全球贸易往来的加速时期，我们认为可口可乐全球化的成功离不开全球贸易时代到来的催化。

中国之行：两轮进入中国均借力特许经营模式快速扩张，本土化运作夯实市场基础。可口可乐的中国之行大致可分为两个阶段、均采用了特许经营的模式：第一阶段（1927-1949年）：初期试水，授权屈臣氏公司为其提供商标和技术，后受中美关系影响退出；第二阶段（1978年至今）：战后，可口可乐随中国改革开放再获机遇，继续利用特许经营的优势重返中国市场，凭借着中美友好通商条约赋予的便利、在中粮集团的帮助下逐步站稳脚跟，又依靠太古集团的力量、不断扩展业务版图。可口可乐重返中国数十年来，始终是作为一家本土化企业在运作，实现生产本土化（依靠本地采购绝大部分原材料以降低成本）、传播本土化（设计符合中国文化的包装与广告词）、渠道本土化（区域精耕101模式通路精耕）、管理本土化（雇佣本地员工参与管理），使之真正符合中国消费者的需求。

借鉴意义：关注出海前/中/后三阶段，实力+选择缺一不可。食品饮料子板块中，软饮料具备较高的包容度和消费者尝鲜偏好、或有较高的出海可能性。分阶段看，我们认为1）出海前：国内企业需完成品牌打造（如农夫的“天然概念”、可口可乐的“快乐理念”）和产品打磨（如具备差异化特色的东方茶饮料）的基础建设；2）出海时：需考虑匹配的出海模式（投资自建/海外并购/特许经营），以特许经营模式为例，公司需具备强大的品牌力背书/充足的资金保障及合作顺畅的实力瓶装商；3）出海后；在各地市场探索出因地制宜的本土运营模式，针对当地市场的消费者习惯和文化特色积极进行产品升级、渠道变革与营销设计。

发展历程：百年跨国企业，全球软饮巨头

起源：美味又让人兴奋的特效饮料，危机时代下的“精神镇痛剂”。1886年药剂师彭伯顿酿造出一种以柯拉果为原料的含有糖浆的特效药，好喝美味的同时可以帮助改善情绪、增加能量。酒精令限制下，冰镇带气、口感刺激且具备提神功效的可口可乐畅销。1886年5月《亚特兰大》日报上印着可口可乐的首则广告“可口可乐！美味！让人耳目一新！令人兴奋！充满力量！”，将这种美味又让人兴奋的特效饮料带向了市场。1890年代美国陷入经济环境波动、失业率提升，但可口可乐的销量仍然稳步增长、成为大众的“精神镇痛剂”，反映出即使在经济最糟糕的时代，人们也愿意花5美分来犒劳一下自己。

起势：随美国经济发展与国际地位提升，销量进一步增长。1）国内：“糖（提供甜度）+CO2（提供触感）+咖啡因（微成瘾性）”配方带来的独特口感帮助可口可乐获得良好的市场反馈；此外，特许经营模式助推销售版图快速扩大，赞助州长选举和大型赛事等在获取政府支持的同时扩大品牌声量，二战期间更作为军备物资晋升为“国民饮品”，通过爱国情怀营销进一步实现国内饮料龙头地位；1950年后与百事竞争加剧，公司向多元品类+全球市场找寻增量。2）国际：1920s公司开启全球化战略，二战前积极尝试、积攒充足的经验，二战期间作为军备物资被士兵带到全球各地，不仅树立了“爱国者”形象，成为美国产品象征，也把子公司开到了全世界各地，二战后随全球贸易及美国文化输出，国际化进程加速。

发展：一瓶“见证美国的崛起、发展与全球化”的国民饮料。

1）1950-1980年：国内竞争加速，多元业务横向拓展。美国碳酸饮料市场在百事入局后竞争逐步加剧；为了稳固龙头地位、提升在国内软饮市场的份额，可口可乐横向拓展品类，1955-1963年间推出了芬达、雪碧、低糖可乐等产品，实现多品类/多品牌/多SKU。

2）1980-1997年：持续开拓海外新兴市场。随着全球经济贸易往来的不断加速及美国文化在全球各地的强势输出，可口可乐作为美国文化在消费领域的代表之一，国际化程度进一步加强。1980-1997年郭思达任职CEO期间，重视新兴市场开拓，日本、中国、印度等市场拓展均取得一定成效，为公司收入贡献可观的增量。1985-1995年可口可乐的国际收入占比从40%快速提升至70%。

3）1998年至今：业务稳固、多点开花，造就全球软饮巨头。随着碳酸市场逐渐饱和，公司通过并购等方式在各国市场拓展符合当地消费习惯的非碳酸品类，收入实现稳步增长，发展至今已成为全球软饮巨头，可口可乐品牌也已成为当代消费市场的代表符号之一。

解读可口可乐的成功背后，是产品/渠道/品牌端的合力塑造

产品端：1）内容物：大致拆解为“糖+CO2+咖啡因”，其中糖分带来甜味体验而CO2带来刺激口感，二者共同加深了消费者在饮用时的惊喜体验，而咖啡因具有振奋精神、缓解压力的功效，且具备一定成瘾性，能够激发消费者再次购买的欲望。2）瓶身设计：早期公司在设计瓶身方案时提出“必须独一无二，哪怕在黑暗中仅凭触觉也要辨认出可口可乐”，最终设计师从可可豆荚中得到灵感，设计出曲线流畅、中端圆满、底部如少女裙摆的弧线瓶，如今天瓶身设计已成为公司品牌的一部分。

渠道端：1）国内：早期只生产糖浆，送到冷饮店/药店后加入苏打水和冰块，后为产品口感不受到添加多少及手法的限制逐步建立起装瓶授权体系，标准化生产助推可口可乐加速实现全国化；且公司制定“买得到”的渠道策略，终端渠道遍布商超/餐馆/便利店/酒店/电影院等。2）海外：随着国内销售走热，全球化成为公司业务拓展的目标之一。在不断的试错与经验总结中，可口可乐已培育一套成熟的特许经营模式，与全球有实力的装瓶商合作、以轻资产模式进入新市场的同时减少弯路，经营版图不断扩大。

品牌端：可口可乐百年以来始终坚持塑造“快乐向上”的品牌形象，在品牌营销端投入大量资源与消费者保持沟通，空投广告、明星代言、体育赛事赞助、联名设计IP（如设计圣诞老人形象）/个性化营销等多种形式均成为业界学习的楷模。公司广告语多使用简洁的形容词直击人心（如“畅爽”、“好喝”等），随时代更迭不断变化但核心含义仍然反映出品牌对于美好生活的推崇，为消费者提供更好的饮用体验。发展至今，可口可乐已经一定程度上成为“快乐”的化身，被消费者戏称为“快乐水”。

业务结构：逐渐向全品类饮料领军企业转变

截至23年12月，公司产品在全球超过200个国家和地区销售，主要产品的品类包含可口可乐、其他含气饮料、饮用水、运动饮料、咖啡、茶、果汁、乳制饮料、植物基底饮料及新兴饮料等。在全球前六大非酒精含气软饮料中，可口可乐公司拥有并销售其中五个品牌，分别为可口可乐、雪碧、芬达、零度可口可乐以及健怡可口可乐。

业务结构中，碳酸品类收入占比最高，公司也在逐步发展非碳酸品类，向全品类饮料领军企业转变。碳酸饮料是公司最核心的业务，23年可口可乐系列在公司零售额品类结构中的收入占比近 50%，且在全球碳酸市场零售额份额排名第一（欧睿数据），市占率为44.6%，约为第二名百事可乐份额的2.6倍。由于公司在全球碳酸饮料市场中占比已经较高，并且全球碳酸饮料市场规模增速渐缓（09-23年全球碳酸饮料市场CAGR低于软饮行业整体），所以公司开展全品类发展战略，不断拓展非碳酸品牌，覆盖瓶装水、果汁、即饮茶、咖啡等几乎所有的软饮料子品类，各业务线均有强势品牌、以寻求新的增长点。

全球范围内，可口可乐不仅为碳酸市场龙头，在细分市场亦处领导地位。根据欧睿，23年公司在全球的果汁、瓶装水、即饮茶、咖啡等品类中均位居第一，在运动饮料中排名第二。2000年公司非碳酸收入占比仅11%，2022年各地区占比多在30%-40%左右（北美/亚太/欧洲中东非洲/拉美分别占比36%/39%/31%/27%），管理层也越来越强调通过“全品类战略”将可口可乐打造成全品类饮料企业的愿景。

管理架构：历任CEO关键时刻引领发展，助推“可乐帝国”的开拓与创新

阿萨·坎德勒（创造）罗伯特·伍德拉夫（开拓）罗伯特·戈伊苏埃塔（改造），可口可乐全球版图不断丰富，帝国基业日益夯实。1）“可口可乐之父”阿萨·坎德勒：凭借敏感的商业嗅觉、帮助可口可乐前期快速发展，并凭借过人的胆识将其变成了大受追捧的国民饮料。2）罗伯特·伍德拉夫是可口可乐帝国缔造的关键人物：在完成产品标准化生产后，罗伯特游说军方使可口可乐作为军备物资运往前线，一举成为“爱国饮品”；此外，罗伯特重视全球化战略，专门设立国外部开拓海外市场，二战期间在全球范围内建立64家装瓶厂，销量超100亿瓶。3）罗伯特·戈伊苏埃塔（郭思达）助力公司发展迈上新台阶、走向国际化发展的黄金时代：战后管理层变动频繁，百事发展迅速、与可口可乐竞争加剧，1980年公司价值仅约40亿美元，在郭思达的努力改造下，可口可乐在美国碳酸饮料市场份额提升的同时，持续开拓中国、印度和越南等新兴市场，进一步推动可口可乐的国际化进程，1985-1995年可口可乐的国际收入占比从40%快速提升至70%，1993年郭思达退任时公司价值升至560亿美元；对应股价回报率从1%（郭思达时代以前的10年）提升至30%（郭思达任职期间均值）。

现任CEO为詹鲲杰（James Quincey），“全天候战略”引领公司稳步发展、穿越周期。詹鲲杰96年加入可口可乐，历任墨西哥/西北欧/北欧/欧洲总裁，09年主导Innocent果汁收购；15年担任总裁兼COO，推行成本控制并大力开发新品类；17年任CEO后提出“五大优先战略”（加快以消费者为中心的品牌增长/提高营收/加强全球化体系/企业数字化/释放人才能量）。在詹鲲杰的领导下可口可乐将增长放在更优先的位置，并坚持“全天候战略”（全天候战略的核心在于通过多元化的产品组合、本土化创新、数字化转型和强化供应链等手段，实现持续增长、维持市场领导地位）；在他看来，全天候战略是促使公司转变且能持续增长的答案，而背后的两大支柱：一是强有力且持续发展的品牌组合，二是充分利用以装瓶商为代表的可口可乐系统来放大优势。

2020年精简架构、重整产品组织，可口可乐进入管理新时代。为了应对疫情对于全球业务的冲击，可口可乐宣布构建全新的组织架构，由“运营事业部”、“品类部门”、“职能部门”和“平台服务组织”四大职能平台构成，其中，1）运营事业部：专注于区域和地方执行，围绕较大的消费者群体重新组织了公司的运营部门架构，将原有的17个业务单元重整为9个全新的运营事业部，分为北美、拉美、欧洲、非洲、欧亚大陆和中东、印度、中国、东盟、日韩，结构更具一致性的同时彼此互联，实现资源的高度整合；2）品类部门：包括可口可乐、风味汽水、瓶装水/运动饮料/咖啡和茶、营养饮品/果汁/牛奶、新兴品类几大分类，精简旗下500个品牌至一半以上；3）职能部门：致力于为全球项目提供战略、管理和规模化的服务；4）平台服务组织：全新建立，包括数据管理、消费者分析等数字部门，以数字化手段帮助可口可乐充分掌握消费者的发展动向和前景。

财务回顾：15年后进入营收稳健/利润率扩张的稳态发展阶段

可口可乐自1980年再度开启高增长模式，营收、市值与市场份额均实现稳步提升，主要可以划分为以下三个阶段：

第一阶段（1980-1999年），80-99年收入CAGR为6.7%，90-99年扣非净利润CAGR为8.1%，销量驱动收入高增。随着可口可乐在新兴市场拓展深入，系统内销量保持较高的增长，90-99年销量CAGR为6.5%。80-99年间，公司营收从56亿美元增至193亿美元，期间CAGR达6.7%，公司营业利润率从13%提高至30%，若扣除美元升值因素影响，实际营收增速更高；90-99年间，公司扣非净利润从22亿美元增至48亿美元，期间CAGR为8.1%，对应公司扣非净利率从21%提高至25%，主要受益于产品提价以及整合装瓶商（合并后拆分上市）后带来的规模优势。

第二阶段（2000-2014年），收入/扣非净利润CAGR为7.2%/5.3%，下游装瓶商整合/品类拓展等使得公司营收表观增速较高，但装瓶投资业务和非碳酸板块使得期间毛利率和净利率下降。00-14年可口可乐系统整体销量CAGR回落至3.7%、销量增长放缓，而同期营收CAGR达7.2%，营收增速高于销量增速的主要原因包括：①公司自00年不断收购表现较差的装瓶商，下游整合、贡献收入增量；②品类拓展提升产品结构，公司整体ASP小幅提升；③00-14年美元对于欧元/日元/英镑/加元/瑞典克朗和瑞士法郎等一篮子主要货币的汇率总体上呈现下降态势，对公司业绩亦有少量贡献。随着毛利率较低的非碳酸业务在此阶段快速发展、加大收购全国装瓶商&回笼经营权亦对公司毛利率存在一定的负面影响，使得公司ROE从97年60%+的高点回落至14年的22%。

第三阶段（2015-2023年），收入/扣非净利润CAGR为-0.1%/1.9%，剥离装瓶业务投资，叠加疫情影响，表观营收下滑，实际内生业务增长仍稳健，利润率有所改善。自15年起，公司整合装瓶系统、剥离大部分装瓶业务投资，营收从15年的442亿美元下降至19年的373亿美元，对应期间CAGR为-4.2%，但16-18年公司内生收入增速仍有3%-5%，表现稳健。19年由于公司收购Costa咖啡及新产品营收贡献，收入同比+8.6%；20年起收入端受疫情扰动；整体上看，19-23年公司收入CAGR为5.3%。利润端，装瓶业务剥离后，公司盈利能力有所改善，扣非净利率由15年的28%提升至23年的32%，ROE由15年的26%提升至23年的40%。

估值复盘：海外扩张可为估值提升提供有力支撑

回顾公司市值与估值表现，1981年至今亦可划分为三个阶段：

第一阶段（1981-1998年），业绩指标增速较快/国际化发展加速/美元指数扩张等共促公司估值快速提升。复盘来看，公司市值自81年开启高增，从81年初的41亿美元增至98年7月的最高点2153亿美元，对应PE_TTM估值从9x提高至约67x。估值快速扩张的背后是由于销售量、营收、净利润、ROE等业绩指标增速较快，此阶段公司进入国际化发展的黄金时代，海外业务收入占比快速上升（95年海外收入占比70%，较1985年的42%显著提升），为公司估值的提升提供有力支撑，同期美元指数上行亦增加美股资产投资的吸引力。

第二阶段（1999年-2008年底），内外部因素共振，公司估值自高点回落、震荡下行。98年亚洲金融危机后公司市值开始大幅回调，99年比利时中毒事件给股价造成短期压力；00年由于管理层更迭，新管理层大幅裁员等一系列改革手段，导致公司市值进一步下降至~1000亿美元（对应PE_TTM估值回落至~35x）。此后，公司收购装瓶商导致ROA和ROE下降，成为这一阶段市值、估值难以上升的重要原因。此外，01年911事件、08年全球金融危机、美元趋弱等均对公司股价造成负面影响，公司PE_TTM估值下探至08年的最低点17x。

第三阶段（2009年至今），业绩稳健成长/业务多元化/重回轻资产模式等共驱估值再度提升。自09年3月，公司市值逐步回暖，至20年2月达到市值最高点（2574亿美元），同期公司PE_TTM估值从约19x提高至约39x。后续虽有疫情扰动，但公司估值基本保持平稳，疫情影响退散后，23年至今公司PE_TTM估值稳定在20-25x（中枢为22x），我们认为公司业绩稳健成长、业务多元化、重回轻资产模式等均是造成本轮估值回升的重要原因。

全球之路：二战期间及1980s以来系全球化的两轮黄金时期

历史复盘：可口可乐的全球化之路

回顾公司的全球化发展之路，我们按照时间顺序、划分为以下三个阶段：

1）二战前：开启全球化，积极尝试、积累经验、建立联结。1899年美西战争后可口可乐公司便向夏威夷、菲律宾、巴拿马、古巴等地区进行销售；1920s公司正式开启全球化战略，率先选取口味习惯和市场环境较为相近的欧洲市场进行开拓，二战前已经进入44个国家。

2）二战期间：作为战争期间的战略物资，实现迅速扩张。二战期间，可口可乐作为军备物资、在美军驻扎地设立工厂，提供给美军50亿瓶可口可乐，极大开发了品牌的内在价值，使可口可乐一举成为“爱国饮品”的同时，也帮助公司在亚太、欧洲、北非等地顺势建立起64个装瓶工厂，为后续的全球化发展打下坚实的基础。

3）二战后：海外管理模式逐步成熟，新兴市场快速发展。随着前期试错，公司积攒了丰富的海外运营经验、二战期间在多地建立装瓶工厂，国内与百事竞争加剧的背景下、公司更重视在海外找寻增量，可口可乐于二战后（尤其是1980s）进入国际化发展的黄金时代。1945-1960年可口可乐进入的国家数量几乎翻倍，1960-1980年加速拓展亚洲、非洲等空白市场，1980-1997年郭思达任职CEO期间进一步加强对于新兴市场的开拓。国际市场收入占比由1957年的33%提至1985年的42%、1995年的70%，1995年后基本稳定在~70%。

进一步，我们在各个阶段选取了一些代表性市场的开拓案例进行分析：

二战结束前：开启全球化与多个海外市场建立联结，但受到缺乏经验的限制及政治冲突等影响发展有所阻碍。

1）英国：考虑到英美的消费习惯与市场环境的相似度较高，英国是可口可乐初期最先想要开拓的海外市场之一；但公司勘探英国市场的报告结论显示、受限于英国的热饮习惯（英国几乎没有冷饮店和相应的冷链配送设施）、英美文化冲突（英国人讨厌“有些美国公司在海外市场上的浮夸宣传和自吹自擂”）等，开拓市场所需经费和时间成本较多，因此可口可乐并没有立即进入英国；1932年才设立英国子公司。

2）墨西哥/意大利等港口城市：1926年初可口可乐租下百老汇大街111号，任命团队处理国际销售事务，主要目标群体为远洋邮轮上往返纽约港的乘客。通过与商务部/海关建立联系，获得贸易代表和领事何时经过的消息，借他们的力量向驻地宣传。公司因此获得了来自墨西哥/意大利等地的订单，快速扩张下忽视了当地特许装瓶商的运营和资本实力，后期多地销量下降。

3）德国：二战前，可口可乐在德国市场便取得一定发展成效。1930年前后与德国装瓶商签订合同。在相继解决外国人私有财产权、冷链运输等经营问题，并针对当地人饮酒较多的习惯设计特色广告语“可乐能够有效缓解宿醉症状”，1934-1939年销量自24万箱增长至450万箱。1945年受到当地政治冲突影响，销量降至50万箱。

二战结束后：海外经营管理模式逐渐成熟，新兴市场快速发展。

1）日本：二战前发展不畅，二战后在地缘政治问题缓解、全球化贸易往来催化下迎来转机：①1960s：限售问题解决，品牌知名度提升。可口可乐1918年便进入日本，但彼时受到经济环境、战争等因素的影响（国内金融危机打击经济，对外开启战争）并未引起较大的市场反响。1960s日本步入战后经济的快速发展期、与美国的贸易往来日益频繁；可口可乐再次进入日本，在东京成立东京可口可乐公司，并投入自动量贩机帮助其开拓市场；1961年日本政府撤销外资进入限制之后，外部条件利好保障了可口可乐在日本的快速发展，可口可乐一口气在日本设立了16处分公司。可口可乐将日本分为了16个装瓶区域，选取出生名门的日本商人作为装瓶商（拥有一定经营和资本实力）积极拓展，辅以大举广告投放等营销策略，1962-1965年销量从262万箱提升至2000万箱。②1980s：以多元品类、新兴产品应对竞争。1980s日本经济泡沫破裂，第三消费时代下本土化/个性化的消费观念盛行，三得利、伊藤园等本地企业声势渐旺，竞争日益激烈。可口可乐推出茶饮、果汁等迎合当地口味的子品类、平均每月推出一款新品，大举投放自动贩卖机（1980s拥有200万台自动贩卖机），1987年可口可乐在日本软饮行业的市占率达84%。

2）中国：改革开放后卷土重来，借助装瓶商中粮集团和太古集团的经销网络、利用大广告时代的红利实现品牌的快速推广。1927年可口可乐首次进入中国，后来受中美关系影响退出。1978年12月中美宣布建交，第二天可口可乐便与中粮集团签订合作协议，标志着可口可乐重新进入中国；1981年可口可乐与中粮/北京粮油公司合作设立第一家罐装厂。随着人民物质生活水平的不断提升，大众对于来自国外新奇产品的好奇感与接受度也持续提升；可口可乐以20万美元（北京工厂一年的利润）换取了在央视投放广告的机会，充分利用当时电视广告的强传播力实现品牌推广与流行。1993年可口可乐率先获得新建10厂的资格，在1994年限售取消后携手装瓶商中粮与太古迎来在中国的快速发展。

3）法国：自建罐装厂供应欧洲，在大量促销活动/大举广告投放带动下、实现销量的稳步增长。1920年可口可乐就进入了法国市场，但在政治文化冲突（一战后美国逐步发展成为世界第一大国，欧洲国家存在“美国威胁论”，且经济受冲击下工人运动、抗议活动频频发生）及总经销商保乐力加重视度不足等因素影响下，可口可乐在法国的人均消费量仅31瓶/年。二战后，可口可乐决心进一步拓展法国业务，但法国本土企业担心可口可乐会威胁其利润、指责可口可乐会危害公众健康和国内工业发展。1950年法国政府拒绝可口可乐浓缩液向国内运输；但可口可乐并未退缩，通过大量公关/游说政府等取消禁令；1989年初可口可乐与保乐力加解除了特许经营合同，并建设罐装厂负责欧洲地区的销售。虽然法国当地仍对来自美国的可口可乐存在抵制声音，但可口可乐举办了大量的促销活动、并大举投放广告，加之可口可乐本身刺激可口的产品体验，1989年可口可乐在法国的销量仍增长了23%，随后实现销量的稳步增长。

当前阶段：可口可乐在200多个国家和地区提供200多个软饮料品牌、4300多个饮料产品。除了最具影响力的碳酸产品外，可口可乐也覆盖果汁/即饮茶/瓶装水/功能饮料/咖啡等多个子品类。据欧睿，23年全球软饮料市场中可口可乐以18.1%的销量市占率排名第一，明显领先于排名第二的百事（7.9%）、排名第三的达能（2.0%）。

百年品牌实现文化传承，传递“积极快乐”的品牌价值。在欧睿17年发布的《全球最成功的100个快速消费品牌》中，可口可乐以350-450亿美元的品牌价值位列第一，远高于排名其后的百事可乐/雀巢咖啡。当下，可口可乐已在全球建立起积极快乐的品牌形象，产品本身成为消费者表达个人追求快乐美好生活的象征，一定程度上彰显一个时代的主流价值。

可口可乐作为美国最早启动全球化战略的公司之一，因地制宜进行全品类拓展。可口可乐于1920s便启动了全球化扩张计划，是美国开启全球化最早的快消企业之一。据公司公告，23年可口可乐国际市场收入占比达63%，相比百事（~40%）/卡夫（~24%）等其他海外企业的国际化程度更高。据欧睿，23年可口可乐在主要软饮市场中国/日本/西欧/拉丁美洲/中东及非洲的销量市占率分别为9%/22%/16%/38%/12%，除中国略低于农夫山泉外、其他市场均位于第一。

多地领先的市场份额不仅反映出可口可乐全球知名的品牌影响力，也得益于公司持续关注全球不同区域的市场环境差异、对不同品类采取不同策略。对于碳酸品类，公司把握核心的浓缩液配方，采用轻资产模式，在全球发展装瓶商、扩大版图；而对于非碳酸品类，则更多地因地制宜，与当地装瓶商共同开发或收购当地已有一定影响力的品牌。在品类的选择上，可口可乐也充分重视本土市场差异，如中国市场总量较大，各品类中瓶装水占比最高；日本市场品类结构较丰富，大众口味清淡、有饮茶偏好；拉丁美洲无糖饮品较多等。可口可乐针对中国、日本、拉丁美洲等主要市场推行差异化的产品组合（如在中国市场推出瓶装水品牌冰露，在日本市场开发子品牌绫鹰绿茶，在糖税较高的拉丁美洲推行无糖饮品等），以可口可乐碳酸系列为基础，积极开发适应当地消费者的新品类、新产品，不断提升在当地市场的市占率与影响力。

全球定价：由于国家间的饮料产品通常情况下流动性较差，公司根据不同市场制定不同价格，发展中国家定价较低、发达国家定价较高。可口可乐充分考虑不同地区的收入水平和市场消费环境，为产品制定了不同的零售价格，在当地消费者价格敏感度较高的发展中国家（如中国/马来西亚/菲律宾等亚洲国家）设定较低的零售价（2023年中国0.42美元/瓶、马来西亚0.51美元/瓶、菲律宾0.59美元/瓶）；而在消费水平较高的发达国家（如丹麦/瑞士等欧洲发达国家）零售价较高（丹麦2.5美元/瓶），为企业带来更高的利润水平。

竞品对比：可口可乐零售价普遍高于百事可乐，百事作为跟随者、在进入海外新市场时多采用低价策略。对比全球市场中可口可乐与主要竞争对手百事可乐的零售价发现，可口可乐的零售价普遍高于百事可乐（如中国市场可口可乐0.42美元/瓶vs百事可乐0.39美元/瓶，可口可乐的提价通常领先于百事可乐；日本市场可口可乐0.95美元/瓶vs百事可乐0.65美元/瓶）。百事作为市场的后进者和跟随者在初期推广时频繁采用低价策略，通过促销来抢夺龙头市场，部分抢夺了可口可乐消费者中的价格敏感型客户；而美国、加拿大等碳酸饮料消费较为成熟的区域中二者的价格则更为相近。此外，百事可乐主要通过收并购拓展全球市场与多元品类，百事不仅局限于软饮品类内部、着眼休闲零食相关品类（如2001年与世界著名的食品公司Quaker桂格合并、2001年收购俄罗斯食品公司维姆·比尔·丹等），与可口可乐形成差异化竞争。

挑战与应对：出海主要遇到了哪些问题，可口可乐是如何解决的？

通过复盘可口可乐百年来全球化进展，我们总结了公司在拓展新兴海外市场时遇到的几类问题：1）消费习惯及市场环境的差异；2）当地装瓶商的运营能力；3）政治文化冲突等。

困难一：各个区域之间的消费习惯、市场环境存在差异，主要影响进入新市场的初期顺畅度（从0到1）。

应对：如冷热食习惯、饮料消费习惯等差异会影响可口可乐进入新市场初期的顺畅度，但随着消费者尝鲜后口感接受度提升、大举营销投入下不断抢夺消费者心智，后期得到逐步缓解。此外，在一些经济水平不及本土市场的区域发展时，公司往往需先行投入如冰柜/量贩机等帮助产品运输和销售的配套设备，但后期往往可充分享受基础建设完备的红利，在激烈的竞争中筑造起稳固的护城河。

困难二：当地瓶装商的运营能力良莠不齐，主要影响中后期能否录得快速发展（从1到100）。

应对：可口可乐采取特许经营的轻资产销售模式，当地市场销售较为倚重合作瓶装商的运营能力。早期公司为求快速扩张，在墨西哥、巴拿马等地选取了资本和能力不足的装瓶商，后续造成了销量的冲高回落；此后公司吸取教训，如开拓德国市场时收回部分经营控制权、在日本选取三得利等名门大商进行合作，最终实现德国市场和日本市场的稳健持续发展。

困难三：政治文化冲突、政策限制是需要重视的重大风险因素。

应对：可口可乐二战后一举成为“爱国饮料”，出海过程中带有美国文化标签，二战及冷战期间因政治文化冲突使得可口可乐曾在部分市场受到抵制，多地影响有限且较为短期，但在部分冲突较为严重、政府颁布限售令的区域，公司也曾被迫退出市场（如德国、俄罗斯等）。除了后续和平年代/全球化贸易时代的到来帮助可口可乐卷土重来、在平稳的环境中迎来发展机遇外，可口可乐也积极通过连接当地文化（如在日本发售带有漫画特色的包装产品）、打造当地特色的子品牌（如日本推出绫鹰茶品牌等），利用各国政治文化特点，在内容输出时保持当地文化的认同感和独特性，进而抢占当地消费者心智。

底层逻辑：内外部因素共振，特许经营模式+本地化运营助推出海成功

背景解读：二战后国内市场份额受百事抢占、差距不断缩小，可口可乐积极在海外市场找寻增量。1930年代经济萧条的环境下，百事可乐凭借性价比优势开始抢占部分可乐市场（百事可乐采取了“低价双倍量”的策略，同样的价格可以买到比可口可乐多一倍的容量）；二战期间，百事超过皇冠可乐和胡椒博士可乐成为第二大可乐饮料商，百事可乐与可口可乐的交锋进入白热化，可口可乐依托爱国主义实现全球扩张；1950年可口可乐与百事可乐的市占率分别为48%与13%。1950-1970年间，百事可乐利用国内平权运动（指责可口可乐不雇佣黑人、种族主义等）、品牌营销针对年轻人群体等举措，在国内的市场份额快速上升，1970年可口可乐和百事可乐的市占率分别为35%和24%，差距不断缩小。1980年代百事可乐推行百事挑战，美国各地街头都出现了盲选可乐口味的活动，最终结果显示更多的消费者认为百事可乐更好喝，引起了可口可乐内部的恐慌情绪，于是可口可乐做出了换配方的决定，先是推出改良版本的新口味可口可乐，随后宣布停产原有可口可乐。这个决策引发了全美消费者的激烈抗议，甚至演变成了一个社会事件。在长达3个月的抗议拉锯之后，可口可乐公司宣布停止配方更改版的生产和销售。总体来看，百事可乐对于可口可乐在国内市场的份额持续造成一定冲击，在国内市场份额被挤占的情况下，可口可乐亟需找寻海外市场贡献收入增量，1950年后可口可乐不断加强海外市场扩展的重要地位，1957年海外市场收入占比达1/3、1985则年进一步提至42%。

我们认为，全球化是企业规模发展到一定阶段后的必由之路。当品类需求走向饱和，龙头在本土市场的渗透已相对充分，供给端竞争的加剧倒逼企业谋求改变和突破。相比于从零开始酝酿新品牌/品类，将既有的成熟商业模式和先进治理经验复制到海外市场，往往更有效率和概率培育成为第二成长曲线。

我们从内部和外部两个维度来分析可口可乐全球化的成功：1）内因离不开特许经营的扩张模式及本地化的运营理念：公司掌握浓缩液（价值核心）以实现对产业链的把控，借力装瓶商、以较低的投入获得较高的回报；公司既具备全球化运作思维，又透过产品研发本土化和市场营销本土化贴近当地消费者。2）外因受益于世界战争的推动及全球贸易时代到来的催化，可口可乐的全球化进程不断加速。

（一）内部原因解析：可口可乐出海的成功源自特许经营的扩张模式及本地化的运营理念

1） 生产和销售依托于特许经营模式，掌控核心价值。

渠道体系日渐成熟，装瓶商发展推进全球市场扩容。目前公司全球大部分装瓶业务均由战略装瓶商或大型独立装瓶商负责，公司制作浓缩液后出售给得到特许经营权的加工装瓶商；目前整个系统有225个装瓶商，全球共有900家装瓶厂，并已在超过200个国家进行销售，渠道结构规划清晰且比较扁平。可口可乐享有品牌知名度，当地合资或独立装瓶商拥有本地渠道资源，对可口可乐公司的产品进行分销和推广，且主动性较强，作为各地区重要的统筹和生产单位、对公司分销渠道产生了深远的影响，两者共享利润。

公司掌握浓缩液（价值核心），能以较低的投入获得较高的回报，对产业链的把控度较高。从产业价值链来看，上游浓缩液生产及销售环节的毛利率最高，约为50%-60%，其次为下游市场流通环节，毛利率为40%左右，毛利率最低的是中游装瓶环节，仅为10%-15%。可口可乐通过将装瓶业务转移给装瓶商，专注于高毛利的浓缩液生产及销售业务，来提高公司盈利水平。

独立的大瓶装商难以离开可口可乐体系，核心原因在于可口可乐配方带来的强粘性及公司广告营销资源和经验的优势。当前公司全球独立的瓶装商合作伙伴数量众多，遍布各大洲。可口可乐主要通过瓶装商对公司浓缩液需求的粘性掌握话语权。对于效益较好且市场前景较优的瓶装商，公司通过折扣及广告营销等方面的倾斜加强绑定。同时公司亦在部分地区，尤其在未完全成熟的市场，有自营的装瓶系统，当前主要经营南亚部分地区及非洲东南部部分地区可口可乐公司相关产品业务。

在公司的全球化进程中，持续对特许经营模式与组织架构进行打磨。1980年代，为应对百事可乐崛起而带来的激烈竞争，可口可乐公司通过回购特许经营权、收购部分股权等方式对装瓶商进行投资以及现代化改造，加强了对装瓶商的控制。20世纪末，可口可乐进一步成立装瓶厂控股公司来控制装瓶厂的经营活动。

2015年公司转回轻资产模式，得益于瓶装商的分销渠道，公司轻资产模式进入良性循环，随装瓶业务不断剥离，公司利润率逐步优化。由于此前的重资产模式使得公司ROE、ROA不断下降，2015年可口可乐公司开始整合装瓶系统，将经营权剥离至装瓶商；2016年可口可乐将北美及世界各地的装瓶业务出售给特许经营合作伙伴，在短期内冲击了业绩，负面影响延续至2017年。但从长远来看，公司将生产线设备压力转嫁于下游的瓶装商后，ROE呈上升趋势。随着公司不断剥离装瓶业务进行结构优化、毛利率稳步提升，装瓶商则更偏向重资产模式，23年可口可乐ROE/毛利率为40.2%/59.5%，高于其装瓶商均值25.1%/42.3%。23年11月-24年2月公司相继发布涉及东南亚地区装瓶业务的转让公告，这些交易大部分在24Q1完成，市场担忧短期对公司造成结构性逆风、对净利率产生不利影响，但装瓶业务的转让带来轻资产模式，或有助于提高中长期盈利能力。

2）持续推进全球化战略，同时注重本土化。在推动全球化的进程中，胜负手或在于对全球标准化与海外差异化变量的平衡和把握。公司提出“全球化思维，本土化行动”战略，既具备全球化运作思维，又充分利用本土资源，透过产品研发本土化和市场营销本土化贴近当地消费者：

如何提升产品适配度：1）以核心产品为基础：公司核心产品具有普适推广性和全球战略高度，如可乐、雪碧、芬达等核心产品在全球多地市场中均有销售，且具有相当的品牌影响力和市占率水平；2）持续拓展本土化产品：如07年于日本推出Ayataka茶饮，在日本市场大受好评，在细分市场中占据第二的位置（据欧睿），后续亦成功推广至东南亚等市场。可口可乐国际化使得公司产品可实现全球市场的交叉销售，在保持产品创新活力的同时亦可获取效率和规模的最大化。

如何提升品牌影响力：1）全球性营销策略、宣传品牌价值：每隔几年公司会推出一套全球性营销方案，以共通的文化情感元素设计广告，如16年发布全新营销口号“Taste the feeling”，取代了使用7年之久的“Open Happiness”，希望消费者能把关注点放回到可乐产品本身。2）因地制宜设计本土营销方案：如在德国市场考虑当地人饮酒较多的习惯，设计广告语为“可乐能够有效缓解宿醉症状”；在日本市场的设计中参考漫画文化及二次元元素等。另外，公司也致力于将区域成功营销手段推广至全球市场，最典型的案例系11年可口可乐澳大利亚“姓名瓶”风靡全澳，公司随即将该营销手段推向欧美国家，亦取得非常好的营销效果。

（二）外部原因解析：可口可乐出海的成功离不开战争的推动及全球贸易时代到来的催化

可口可乐全球化进程的黄金年代主要集中在二战前后及1980s全球贸易往来的加速时期。

1）二战前后的精神抚慰，伴随战争、美国士兵将可口可乐带往全球各地：可口可乐的内容物中含有咖啡因、糖分和CO2，能够起到平缓士兵压力、安抚士兵情绪的功效，寄托了士兵们对于家乡及美好生活的向往。前期通过赞助州长选举等措施帮助可口可乐建立起良好的政府关系、进而助推了公司将产品成功塑造成军队物资，成为美国士兵走到世界各地能够看到&喝到的家乡味道。可口可乐也借此一举成为“爱国饮品”，助推国内销售的同时，也成为海外各地市场对美国文化、美国特色的认知符号之一，通过建立“以小瓶窥国外”的心智进一步拓展海外市场。

2）和平年代的快乐追求，全球贸易时代的到来加速可口可乐的推广：随着1980s全球进入和平年代，经济发展也使得人民物质生活水平有所提升，各地消费者开始更加追求快乐与自由的生活体验，希望消费市场上出现更有活力、更有激情、更有态度的产品来彰显自身个性和态度。1997年《经济学人》杂志一则分析发现，可口可乐的消费不仅反映一个国家的全球化程度，也和国力/人民生活水平/人身自由及政治自由水平息息相关，分析称“这种拥有世界市场的嘶嘶起泡的饮料，加上它的资本主义性质，的确是于国于民极为有利的”。此外，战后各国海外政策趋于放宽，多国之间为了发展贸易经济往来开始建立良好的合作关系，为可口可乐登陆海外市场创造了良好的环境。如1978年中美宣布恢复建交，第二天可口可乐重返中国市场，1994年取消限售后迎来快速发展期；1961年日本取消限售政策，60年代可口可乐在日本市场的销量快速增长。

案例分析：可口可乐如何进入中国市场？

第一阶段（1927-1949年），初期试水，后受中美关系影响退出。1927年可口可乐首次进入中国，在上海设厂生产，由屈臣氏矿泉水公司负责装瓶。初次进入中国时，由于古怪的名字“蝌蚪啃蜡”和开瓶后的气泡，很多人误认为公司的产品是蝌蚪做的，难以接受。公司通过悬赏寻找最佳中文译名，最终确定为“可口可乐”，成功打开市场。在1927-1937年，可口可乐处于稳步发展状态，战争等原因扰动下，可口可乐在华经营一度受阻，并将经营中心转向西南大后方。1948年可口可乐退出中国，1949年可乐罐装生产线宣告停产。

第二阶段（1978-1994年），随改革开放再获机遇，在中粮和太古集团的帮助下站稳脚跟。中国市场空间广阔，消费潜力巨大，1978年改革开放后，可口可乐重返中国，成为第一家进入中国的外企。1990年代初，随着中国推进对外开放政策，可口可乐加快了在中国扩张的步伐。1996年可口可乐在中国推出“天与地”茶饮料、果汁和矿泉水，开始多品类战略。当前，中国系可口可乐第三大市场。据欧睿，在中国的碳酸饮料市场中，可口可乐2023年市占率高达54%。

可口可乐进入中国市场后，销售对象严格限制在来华工作、旅游的外国人当中，销售地点主要是友谊商店，在计划经济年代，友谊商店就是奢侈品的象征。为了打开市场，可口可乐开始进行渠道模式的调整，具体可以分为以下几个阶段：

1）区域精耕：可口可乐以全国各地的装瓶商为区域中心点，以一定的区域范围为作战半径，实施直控终端的模式，通过装瓶商直接负责各个区域的销售和品牌维护。这一策略在2000-2004年实施，正是中国糖酒渠道由终端制胜转向多渠道共振的年代。

2）101渠道模式：随着市场的发展和变化，可口可乐逐步推行了101渠道模式，以适应中国市场的发展需求，其中1代表一体结盟（将批发商看作可口可乐的一部分），0代表零售目标，1为公司推广理念“一瓶在手，欢乐无穷”。101系统是在某地区（通常以镇为单位），找一家批发商作为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐的产品配送，并赚取一定的配送费。可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员，业务代表在该地区进行业务推广、服务零售终端，从终端拿到订单后交给101客户，再由101客户进行配送。这种模式将一级批发商和原来的区域配送中心直接转为101客户，省略了二级批发商环节，直接面对终端。这种模式有助于提高物流速度、配送灵活性，有效解决库存问题，并提高终端控制力。

3）渠道精耕：可口可乐调整渠道模式，由区域精耕进化到通路精耕，提高销售和服务的专业化分工。随着超大型终端业态的出现，如大型超市、连锁便利店等，可口可乐对渠道模式做出了调整，由区域精耕进化到渠道精耕，即根据不同的渠道类型，由不同的业务员负责，实现更专业的分工和服务。101模式与联销体相比不完全依赖经销商/分销商，自行控制终端；与通路精耕相比又没有在不同终端实现差异化运作。但随着经济发展，外资大型超市和连锁便利店在大城市出现，中小型超市也在中小城市和乡镇地区涌现，餐饮和KTV等即饮渠道开始崛起，渠道终端业态不断丰富。公司开始让不同的业务员负责不同渠道，提高销售和服务的专业化分工，随着KA渠道、直营渠道在销售的占比提升，101模式逐渐被替代。

如何解读可口可乐的特许经营模式？

特许经营指的是授权方将商标、品牌有偿租借给许可方，而许可方必须要根据授权方的相关规定去经营相关的业务与产品。在可口可乐的中国之行中，两轮进入中国市场、均采用了特许经营的模式，实际上是以冒险精神的角度开拓中国市场。对于可口可乐这样的授权企业而言，特许经营模式可以帮助其以最低的成本开拓市场，并获取利润。

【第一轮】可口可乐进入中国市场之初，分析当时的中国缺乏技术、资金，无法生产出质量过硬且口味可口的饮品，因此在1927年授权屈臣氏公司、为其提供商标和技术，并可以根据中国人的喜好推销可口可乐饮料，从而获得利润。

历史背景：彼时饮料行业主要由中国本土民族资本家经营，但中国本土的汽水企业缺乏技术、资金、原料，所以市场竞争力薄弱。

合作模式：屈臣氏依靠特许经营，原料、技术、设备等完全从可口可乐公司引进，因此在当时的汽水行业中，屈臣氏处于市场竞争的优势地位。可口可乐采取当时新兴的商业模式，将对华经营权交给屈臣氏，屈臣氏凭借着生产要素的优势，从而建立多元化产品与销售体系，并促使其占据在华市场。

【第二轮】战后，可口可乐继续利用特许经营的优势重返中国市场，凭借着中美友好通商条约赋予的便利、在中粮集团的帮助下逐步站稳脚跟，又依靠太古集团的力量、不断扩展业务版图。

历史背景：1978年中国开始实施改革开放政策，积极吸引外资，推动经济发展，同时中美关系出现转机，当时的中粮总经理张建华在十一届三中全会前建议引进可口可乐。

合作模式：根据1978年的协议，可口可乐公司以补偿贸易方式或其他支付办法在中国大陆开设专厂灌装并销售。1979年起，可口可乐公司以寄售形式向中粮集团供应瓶装和灌装可口可乐，并由中粮代为在各大城市及游览区销售；同年太古股份（彼时可口可乐在香港的特许装瓶伙伴及经销商）首次将瓶装可口可乐产品进口至内地。1993年嘉里饮料由可口可乐与嘉里集团合资成立，拥有在中国9个省份里的11间装瓶厂的控股权。2000年4月14日中粮集团与可口可乐公司合资成立了中粮可口可乐饮料有限公司，中粮集团/可口可乐公司分别持有65%/35%的股份，这是全球第一家由中资控股的可口可乐装瓶公司。2006年收购中国市场装瓶商嘉里饮料公司，对中国市场施加更大的影响力。2016年可口可乐与其在中国的合作伙伴中粮与太古集团进行业务重组，放开在华的全面特许经营，让装瓶业务100%归于特许经营。2023年1月中粮可口可乐与太古公司完成了对可口可乐中国不含气饮料业务的收购，使太古和中粮能够拥有不含气饮料的生产决策权，实现地区化生产，提升供应链协同效能。

可口可乐在中国的业务由中粮集团和太古集团代理，分别通过中粮可口可乐饮料有限公司和太古可口可乐有限公司进行运营，可口可乐在中国的建厂资金主要来源于其在中国的装瓶合作伙伴。太古与中粮虽然都是可口可乐在中国的装瓶合作伙伴，但它们负责的区域不同，太古主要负责华东、华南、西南等19个省级行政区域（覆盖中国内地约50%的人口数量，据中国食品23年年报），而中粮负责北方和西北市场（据太古可口可乐官网）。这种合作模式允许两家公司在各自的区域内发挥各自的优势，同时在新产品推广和市场策略上相互协作。

（一）可口可乐与中粮集团：重返中国市场的巨大助力

在重返中国市场的过程中，中粮集团扮演着至关重要的角色：1978年中粮总经理张建华在十一届三中全会前建议引进可口可乐，1979年可口可乐与中粮公司签订了独家代理协议，1981年可口可乐与中粮/北京粮油公司合作设立第一家罐装厂，在可口可乐遭遇抵制阶段，中粮出面，指出北京生产的可口可乐96%是国产原材料，浓缩液只占成本的4%，没有花一分外汇却赚回了大量外汇，从而获得销售许可，2000年4月14日，中粮集团与可口可乐公司合资成立了中粮可口可乐饮料有限公司，是全球第一家由中资控股的装瓶公司。

为什么可口可乐选择了中粮集团？1）中粮集团的背景和优势：改革开放初期，中粮集团作为与新中国同龄的中央直属大型国有企业，在改革开放初期，承担了引进外资先行者的角色。中粮集团是彼时中国最大的食品企业之一，具有强大的市场网络和分销能力，能够提供本地化的市场洞察、生产设施和分销网络。中粮集团作为老牌央企，拥有丰富的本地市场经验和政府关系，这对于外资企业进入中国市场至关重要。2）中国政府的政策导向：可口可乐作为首批重返中国市场的外资企业之一，与中粮集团的合作符合当时中国政府的政策导向。中粮集团积极响应当时的政策导向，并意识到与可口可乐等国际食品饮料巨头合作能够带来新的增长点和市场竞争力。

为什么中粮集团选择了可口可乐？1）互补的资源和能力：可口可乐拥有全球知名品牌和产品，以及先进的生产技术和管理经验。与可口可乐的合作有助于中粮集团提升自身的品牌影响力和市场竞争力。2）企业形象的塑造：中粮集团和可口可乐的合作体现了双方在社会责任和文化融合方面的共同努力，也有助于建立良好的企业形象，获得消费者和政府支持。

综上，可口可乐选择与中粮集团合作以及中粮集团同意合作，是基于双方各自的优势、市场潜力、政策环境、战略合作意义以及社会责任等多方面的考虑。

（二）可口可乐与太古集团：扩展业务版图的重要支撑

太古集团是中国香港一家高度多元化的环球集团，可口可乐与太古集团的合作始于1965年，太古集团自那时起成为可口可乐在香港的特许装瓶伙伴及经销商。随着业务的蓬勃发展，太古与可口可乐的合作逐渐扩展至其他地区，包括中国内地、中国台湾地区和美国西部。太古与可口可乐的合作模式是一个有效的共生关系，其中可口可乐公司主要负责品牌发展、核心营销、消费者研究、产品组合、产品研发和生产饮料浓缩液，而装瓶伙伴太古则负责装瓶、包装、经销、客户服务和业务执行。

我们对可口可乐产品的成本进行拆解，进一步论述其如何通过流程分离转嫁成本，获取高额利润。一瓶可乐（500ml）在售价3元（本轮涨价前）的情况下，利润约为0.5元。由于包装成本在整体售价中的价格占比约为15%，若可口可乐公司仅负责制造浓缩液和广告营销，将生产装瓶业务外包给瓶装商，则可以将成本顺利转嫁。因此，可口可乐通过特许合同供应链管理的方式，以固定的浓缩液供货价格把销售权限授予瓶装商，由瓶装商承担从生产到分销的全部费用，而公司以持股方式保持对瓶装商的控制。在每瓶可乐0.5元的利润构成中，可口可乐公司可以分得0.4元，成本端只负担原浆成本和广告费用。而瓶装商只享受0.1元利润，但包装成本、运输成本、运营成本等皆由其负担。我们按照3元/500ml来拆解可口可乐的价值链，装瓶商毛利率仅18%左右（若将运输费用剔除出成本则对应装瓶商的毛利率为31%），根据中国食品的公告披露，其对可口可乐的罐装业务净利率~6%，但装瓶商可通过代理其他非碳酸品类提升毛利率，或依托可口可乐品牌红利为装瓶商形成赋能等方式获得其他潜在收益。

如何解读可口可乐的中国本土化战略？

可口可乐重返中国数十年来，始终是作为一家本土化企业在运作，不是简单地把在美国或是其他地区的商业模式搬到中国，而是根据中国市场的特点，不断对产品和服务进行调整，使之真正符合中国消费者的需求。我们从产品本土化、传播本土化、广告本土化、人才本土化、公关本土化五个维度来解读可口可乐在中国的本土化战略：

1）生产本土化：可口可乐在中国建立多家生产厂，提供每瓶可乐的0.31%的原浆（目前所有中国可口可乐装瓶厂使用的浓缩液均在上海制造），本地采购98%的原材料，每年费用达8亿元；并根据中国市场的特点，不断推出乌龙茶、水果混合饮料、能量饮料和饮用水等多样化产品。

2）传播本土化：为了能使产品为中国人所接受，公司通过悬赏、最终设计出符合中国文化和消费者心理的中文译名；从包装设计上看，红底白字的包装，书写流畅的白色字母有悠然的跳动质感，并结合了中国喜庆的红色元素和产品特性。

3）广告本土化：公司制定了符合中国特色的广告策略，如新年“阿福”广告，融合中国传统文化符号；并通过电视广告和节日促销活动，提升品牌认知度和市场接受度。

4）人才本土化：公司推行员工本地化策略，让熟悉本地情况的人才参与管理和运作；实现高比例的本地员工，促进企业考虑当地实际情况。通过中国籍员工来参与实际管理和运作，目前可口可乐在中国共聘请约1.5万名本地员工，占比可口可乐（中国）总员工的99.5%。

5）公关本地化：作为奥运会赞助商，公司积极参与体育活动，提升品牌形象。可口可乐（中国）饮料有限公司先后选派了100多名中国火炬手和圣火卫士参加了6届奥运火炬接力活动，包括2004年6月9日奥运圣火第一次在北京的传递活动。此外，公司持续捐助希望工程，建立希望小学和书库，支持教育事业，建立良好的政府和社区关系。

对国内企业的借鉴与启示

本章节中，我们主要阐述了可口可乐的全球化进程对于国内饮料企业出海的借鉴与启示，并进一步划分为出海前、出海时、出海后三阶段来展开分析。首先，我们先回答两个问题：

1）我们为什么研究国内饮料企业的出海可能性？

食品饮料各子板块中，消费者对软饮料品类具备较高的包容度和尝鲜偏好，因此软饮企业或有较高的出海可能性。食品饮料各个子品类可根据刚需属性进一步分为偏主食类（烘焙面食/速冻/乳制品/调味品等）和偏休闲零食类（休闲零食/软饮料等）。各地的主食偏好带有较强的地方文化特色，如欧美偏好面包及以面包为基础的汉堡/披萨等，亚洲则更偏好米饭/面食等，欧美习惯将牛奶/奶酪/牛肉等作为蛋白质来源，亚洲市场中如豆浆、豆奶等植物蛋白也占据相当市场。而偏休闲零食的品类及口味则更为多元，消费者对于零食&饮料的尝鲜猎奇需求更强、对产品的创新包容度更高，且饮料/饼干/糖果/巧克力等子品类适配性较强、可通过承载更多口味迎合当地消费者的偏好，如可口可乐/奥利奥/乐事等国际化的品牌零食产品在频繁推出新口味、并在各国会推出限定口味。

2）时过境迁，可口可乐全球化战略的成功经验是否仍值得我国企业参考和借鉴？

可口可乐作为全球软饮龙头已成为“消费时代符号”之一，战略眼光/出海模式探索/经营策略迭代等都值得后辈企业反复学习。可口可乐作为全球软饮料市场龙头的品牌形象深入人心，百年发展后已成为现代消费文化的典型代表之一。当前可口可乐已在200多个国家销售500多种产品，23年海外市场收入占比63%，19年在全球40个主要软饮市场中有32个位列第一；全球化战略的成功主要得益于具备战略眼光（是最早迈出国际化步伐的消费品公司之一）、背靠自身基地市场的强大品牌基础和实力探索出适合的出海模式（独创特许经营模式以轻资产/高效率的模式实现全球版图的快速扩张），并在经历不断试错后总结出成熟的海外市场运营策略，辅以时代环境的利好，从而不断提升其在国际市场的影响力。虽然我国企业“走出去”所面临的环境与可口可乐进入中国市场时不尽相同，但是其进入中国的一些方式、在中国成功的经营经验仍值得我国企业“走出去”时参考和借鉴。

他山之石：品牌打造与产品研发是攻关的核心要素

我们在第二章中分析了可口可乐成功实现全球化的内外部因素，从外部因素来看，全球化的战争或不可复制，全球化贸易的条件已然具备，我们本章节主要从公司的内部因素来解读国内的饮料企业出海究竟应该怎么做。我们认为可口可乐全球化的成功离不开其特许经营的扩张模式以及本地化的运营理念，为国内饮料企业的全球化发展道路提供借鉴。

特许经营模式是公司全球化扩张的重要助力，品牌力为支撑其与优质装瓶商合作的关键。可口可乐全球约七成的销量都来自海外市场，因此渠道范围广、资金充沛的装瓶商对公司未来发展有重要作用，装瓶商的存在解决了饮料企业迈出国门的第一步、即必须要解决的运输和渠道问题。我们认为，公司与优质装瓶商合作的重要支撑为其强大的品牌力。可口可乐一贯重视品牌打造与营销推广，广告从功能到社交、个性与生活方式，品牌内涵逐步深厚，公司亦擅长联姻体育赛事、绑定文化IP，多措并举、扩大品牌的国际影响力。我国饮料企业的出海进程亦需要借力海外经销商的资源，合作的关键在于品牌影响力是否能得到合作伙伴的信任。

软饮料行业存在地区和细分赛道之间的结构化差异，本地化的运营离不开强大的产品研发力支撑。全球软饮料市场空间广阔，分品类看，新兴饮料（包含功能饮料、运动饮料）增长较迅速；分区域看，发展中和新兴市场的软饮料品牌化率较低，且不同地区的消费习惯存在一定的差异。可口可乐持续推进全球化战略，同时注重本土化，通过自主研发与外延并购实现多品类布局和进一步扩张，满足各区域消费者的多元化需求。可口可乐的研发分为总部研发与本土化研发两种模式，其中本土化研发占据重要地位。在内部研发的8个10亿美元非碳酸饮料品牌中，有5个来自本土化研发，如可口可乐日本成功推出的Georgia咖啡、Ayataka茶等品牌及可口可乐中国推出的冰露等，公司在多个市场透过精准和具有前瞻性的产品研发成功打造了市场的差异化需求。敏锐的市场洞察能力与扎实的产品研发能力为可口可乐的本地化运营提供支撑，亦为中国饮料企业出海必须具备的核心竞争力。

经验借鉴：出海前/中/后三阶段，中国企业怎样做会更好？

出海前，国内龙头饮料企业完善哪些基础建设？

品牌打造：国内饮料企业只有具备一定的品牌影响力，附加足够的渠道利润才能与海外优质的经销商建立合作关系；此外品牌认知度与影响力也是其在新市场打开销路、与消费者建立连接至关重要的一环。

可口可乐之路：可口可乐早期销售主要依靠“营销带产品”的模式推广，在不同市场通过把握核心传播途径（如投放央视广告/报纸/电影等主流媒体）+本土化营销（如德国广告语宣传解酒/中国关注工人群体等）宣传品牌形象的同时试图与当地消费者建立起情感联结。此外，可口可乐始终坚持“快乐”理念，推广“快乐营销”，将产品设定成为某个理念或某种态度的代名词后，消费者自然会在日常生活场景中联想到产品、而非单一依赖强曝光带来的冲动消费。

借鉴方法：出海前，中国企业需要清晰化自己的品牌定位，如农夫山泉品牌理念始终与“天然”概念绑定，在当下全球范围内的消费者均追求健康理念，在走出国门的过程中，农夫主打的“天然”概念有望录得持续发展，成为其品牌打造的重要抓手。另外“可口可乐”的中文译名也为可口可乐的中国之行增色不少，我们认为朗朗上口、简单好记的产品名称也是中国企业品牌打造的重要组成部分。

产品打磨：当前全球各地的软饮市场已发展较为成熟，且消费者对于产品创新、口味迭代的要求日益提升，企业在进入新市场时需带有差异化标签才有可能占据一席之地。

可口可乐之路：以可口可乐为代表的碳酸饮料出海的一个重要支撑在于口感差异化，在早期便把刺激、成瘾性的口感带到全世界各地。

借鉴方法：产品差异化与本土化研发系核心要义。我们认为对比产品同质化程度较高的碳酸饮料、运动饮料、果汁、瓶装水等，带有东方特色的饮料产品（如茶饮料/奶茶品类等）更有希望突围，“东方茶饮”值得期待。正如农夫山泉董事长钟总所说，在农夫未来的出海进程中，会把中国的原材料带向世界，展示独特的东方味道。此外，不同国家偏好的饮料组合不同，国内饮料企业的全球化征程离不开因地制宜的本土化研发。

当前，我们观察到海外消费者对东方文化喜爱度日益提升，火锅/奶茶等特色品类已率先享受出海红利。火锅是具有代表性的“中国味”之一，也是中餐出海的典范。海底捞12年在新加坡开设首家海外门店后向北美/东亚/欧洲/澳洲拓展，23年底海外餐厅翻台率3.5次/天，门店日均收入同比+5.84%；新式奶茶“奶+茶+其他口味”类似“奶+咖啡+其他口味”，对国外喜好咖啡的消费者并不陌生，且能品尝到独特的东方风味。截至23年底，蜜雪冰城海外门店115家。新式奶茶出海已一定程度上培育和验证了海外消费者对东方茶风味的接受度，而口味更纯粹、特点更突出的即饮茶品类或有望进一步打开海外市场。

茶饮作为东方特色代表品类之一，出海或存机遇。中国作为茶饮大国，已有数千年饮茶习惯。我们认为茶饮或为当下最有潜力达成口味输出、文化输出的食品饮料特色品类之一，主要系考虑：1）茶饮具备一定的东方文化代表性，有望在海外市场建立认知：西方视角下中国为历史悠久的东方大国，能够代表其独特文化的产品，茶叶为一大重要品类。因此茶饮在对外输出时、在海外消费者心中更容易形成“东方特色”的心智标签，差异化更足。2）茶饮与咖啡或可类比、咖啡利基人群更易接受：茶饮与其他软饮料相比具有一定的功能性，且不加糖的茶饮本身口味偏苦，但也可通过调制加入糖/奶/果汁等形成多种口味的饮品。可见茶饮与咖啡在一定程度上较为相似，因此对于本身有喝咖啡习惯的西方消费者或更好接受。虽然茶饮品类本身具备一定潜力，但具体企业在出海时仍需经历几重考验，如出海模式怎么样选择？出海后怎么样进行品牌及产品的营销推广？下面我们将对这几个问题展开分析。

出海时，有哪些出海模式可供国内企业选择？

企业的出海模式一般可分为：1）投资自建：需企业自行投入建厂，因此前期建设期较长；但企业自主权较强，能够控制产品品质稳定输出；该模式适合原材料/制造端较难把控、运输有一定距离限制或当地市场有原材料优势的企业。2）海外并购：前期起步较快，可借用被收购企业的销售渠道和品牌基础；但后续管理难度较大，需要与被收购企业的管理团队/企业文化等进行充分磨合；适合跨品类或有并购经验和资金实力的公司。3）特许经营：与海外装瓶商合作，可充分借助装瓶商在当地积累的市场/渠道资源；但仍需双方磨合/设定合理的分利合作模式，且经销商筛选也十分重要；适合已有一定品牌实力的强势企业。

看回国内，具备品牌和资金实力的龙头企业，可分情况、分阶段来进行选择出海的模式：对于瓶装水、即饮茶等强势品类，在经济发展程度较高的成熟市场或可依托特许经营模式拓展；而对于需要跨品类发展的区域，或可考虑并购海外标的；进一步站稳脚跟后，公司或可考虑自建工厂、进一步加深在当地市场的渗透水平。

若采用特许经营模式，公司需要具备强大的品牌力背书、充足的资金保障，并与装瓶商建立成熟的合作模式。1）强大的品牌力背书：国内品牌在进入新兴市场时，当地的装瓶商自然会对其消费者接受度和未来发展空间有所担忧。因此，像可口可乐/农夫山泉这样具备较强知名度和较高影响力的品牌能够形成一定的背书，赢得合作方的信任、愿意分配更多资源投入新品建设和推广。2）充足的资金投入保障：若采用特许经营模式，虽可借用当地装瓶商的渠道资源，但前期市场建设仍需要一定的资金投入（尤其在经济水平、消费市场成熟度低于基地市场的区域），因此充足的资金投入也是稳固前期发展、把握合作话语权的重要因素。3）与装瓶商建立成熟的合作模式：公司对于装瓶商的经营方式/话语权归属/分利模式/激励考核机制、瓶装商之间的区域划分/渠道价盘稳固等细节均需要公司花费一定心力来设计和落实。此外，装瓶商的运营管理水平、资金实力、当地资源等也是帮助企业顺利发展的关键。对当地市场关键渠道的把握往往是决定产品能否快速起量的重要因素，而装瓶商的能力范畴或可帮助企业在突破海外市场时找到捷径，但需要在前期对于自己的装瓶商伙伴做好充分的市场调研工作。

若采用海外并购模式，公司应当具备一定的整合经验与资金实力，从而能够与被并购团队磨合得当，以充分发挥协同效应。可口可乐21世纪以来也进行了多次并购，如2010年收购Innocent果汁、2019年收购Costa咖啡等，均是借力并购优质标的加速国际化拓展的优秀案例。但与此同时，海外并购模式也对相关公司的整合能力与资金实力提出了更高的考验，因此可口可乐在后期成熟阶段才广泛采用这一模式。在国内企业中、以龙头农夫山泉为例，其强势品类在于瓶装天然水及具有东方特色的即饮茶品类，但如若当地市场对瓶装水/茶饮等品类的口味接受度有限、或公司对当地消费市场环境的把握度不高，除了潜心培育等待成熟之外、也可考虑并购当地已有一定市场基础的优质标的，并整合改造为贴合公司品牌调性的子品牌。

进一步考虑自建工厂模式，我们认为最好的时机或为公司在当地已有一定的市场基础、想要进一步提升经营质量与盈利水平。自建工厂对公司自身的成本消耗较大，相较于前两种方式“快进快出”的属性，自建工厂的周期更长且难度更大；更适合在已有一定销售基础、初期拓展阶段已顺利度过的市场。此时，品牌在消费者心中已建立起一定的心智，自建工厂可进一步提升产品品质的稳定性、降低产品成本（原材料采购及供应链优化提效、运输成本降低等多重因素贡献），从而进一步提升企业的经营质量与盈利水平。

出海后，国内龙头饮料企业应如何深耕当地市场？

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