国网黑龙江电力能源互联网营销服务系统上线运行 神奇的小兵 | 创新整合营销带领小型寿险公司破局升变

国网黑龙江电力能源互联网营销服务系统上线运行 神奇的小兵 | 创新整合营销带领小型寿险公司破局升变， 

国网黑龙江电力能源互联网营销服务系统上线运行

本文转自：人民网-黑龙江频道

人民网哈尔滨5月21日电 5月19日，国网黑龙江省电力有限公司能源互联网营销服务系统（简称“营销2.0系统”）正式上线运行。该系统包含505个功能模块，涵盖4026项业务功能，覆盖业扩、电费、计量、客户服务、市场等7类核心业务，贯通95598、网上国网、银行侧等16种线上渠道，能够满足水、电、气、热、电动汽车和综合能源等各类客户的用电需求。

绥化供电公司北林区营业厅工作人员正在为客户办理个人充电桩报装业务。孙毓 摄

营销2.0系统进一步完善了客户服务诉求体系化建设，可快速响应政策变化和市场发展的业务需求，为广大电力客户提供更便捷、更高效的供电服务。该系统还实现了跨专业业务融通和多层级数据共享，有效推动营销业务的线上化、数字化、智能化运转。

为构建适应龙江特色的能源互联网营销服务系统，今年1月，国网黑龙江电力抽调全省各专业业务骨干组建项目团队，完成505个上线必备产品业务验证，先后开展6轮生产环境静态电费试算、2轮动态电费试算、4轮数据迁移演练、35套外围系统集成等191项工作。该公司在18个供电公司组建地市指挥中心，开展营销2.0系统推广工作，累计线上培训7236人次，确保系统顺利上线。

目前，营销2.0系统已在黑龙江省各营业窗口开门营业，为广大电力客户办理各项用电业务。截至5月21日，该系统软硬件运行性能正常，累计收取电费117.15万笔、合计2.09亿元，95598业务支持系统接收工单4728件。（尚城、杨帆、丁利锋）

发布于：北京


神奇的小兵 | 创新整合营销带领小型寿险公司破局升变

“小兵”是国际象棋中国王最弱的一个孩子，数量多，占棋数一半。小兵只能一步一步向前冲，只可斜吃子、不可退、不可横走，限制很多，棋局中常被做“弃子”。

按照10级威力划分，后为10级、车5级、马和象3级，小兵只有1级。

“这和当前转型期人身险业中小寿险公司现实很接近：数量多、利润少、市场议价能力弱、偿付能力承压、销售严重依赖第三方等，各种困难层出。报行合一、销售分级等政策似乎更利好大公司。虽然中小公司能腾挪的空间极少，它们就如小兵勇敢的一步一步向前迈进。

若把人身险市场比做棋盘，大公司就如后、车，中型公司如马、象，小型公司就如小兵，大家在不同能力禀赋下发挥各自实力，共同推进行业发展进程。”

然而，国际象棋极具智慧的赋予小兵神奇的力量 ——小兵有一招特殊走法叫“小兵升变”：当一方兵通过直进或斜吃到达对方底线，可变成除王、兵以外的任何同色棋子（如后、车、马、象），类似军队中小兵一路杀敌最终升为大将。若兵使用得当，棋子互相支持，形成兵链，到达对方底线，升变以后的兵就能发挥强大的威力。

这和现实市场极其相似，有些公司虽生时弱小，但坚持做正确的事，采取得当的策略，坚持专业、创新高、高质量经营，到最后市场一定会给予这些公司惊喜的补偿。

The small one can become the big one.

2023年被行业称为寿险业的转折年，也有称凛冬之年，个险人力一路下滑、银保战略合作未见实质性突破、全渠道的报行合一等，让过去常用招数似乎不再管用了，行业逐步迈进一个全新的时代。

作为一名行业从业者，笔者通过全面剖析过去旧棋局和当前市场新棋局，结合行业交流和自身思考，认为当前是小公司“小兵升变”的历史机遇，提出小公司破局升变的一种思路——创新整合营销模式，认为小型寿险公司可能在建立“全面、完整、全链条的创新整合营销体系”方面的成功胜算更大。

小兵升变时机已到

（一）新棋局已基本定型：新技术催生新市场、新客户、新监管

《三体》有句经典台词叫“我消灭你，与你无关”，看似一句很霸气的话，却恰当说明了现今社会发展的规律和趋势。看似离保险行业无直接关系的新兴技术发展与应用，潜移默化让我们的保险市场、客户、监管以及供需关系发生了彻底变化

1.新兴行业发展改变了原代理人模式有效的环境基础

从智能手机、4G、移动支付、大数据、物联网的发展，造就了电商、网约车、外卖、直播、视频站等新兴行业，也拉动了骑手、快递、博主、自媒体等兼具工作时间自由、收入还有机会暴涨的就业岗位。

——这让过去大进大出个险模式靠着增员来拉动新业绩，缺少了剩余劳动力来源。

——从1994年中国接入第一根网线到现在30年，80后、90后成长的30年体验、经历并推动了互联网营销1.0、2.0、3.0时代的变迁。

他们擅长通过网络、文章、视频获取信息，减少了产品的信息差，新客群成长环境、教育背景让其更加理性、更不愿被打扰。

——加上突发疫情封控三年，将线上、远程沟通、新媒体推向顶峰。

——电话/短信轰炸式销售、电话诈骗这些让客户对陌生营销越来抵触。

过去强推销、骚扰式找客户、骚扰式增员、将保险类比为银行存款的方式都让整个市场处于疲惫状态，没人愿意来、没人愿意买、也不知道客户在哪里，市场像个围城几重因素叠加，增员对象少了、与客户见面机会少了、靠缘故市场做业绩不好用，过去种种机制都不太好用。

2.高质量发展、新质生产力是未来经济重要拉动力。

以特高压、5G/6G、人工智能、工业互联网、物联网等“新基建”成为未来经济的拉动引擎，低端技术、劣质产品、无品牌产品、低端竞争模式都将被逐步淘汰。

低速增长经济下，过去资产拉动负债发展的银保模式缺少了经济环境基础。

3.空白市场变为结构化存量市场，低专业水平销售难持续。

2020年，我国有3亿人购买长期人身险保单，被保险人接近6亿人，商业人身保险覆盖面达到42.7%。中国月收入2000元以下的人数为9.64亿（数据摘自：中国收入分配年度报告2021），让客户加保远比销售第一张保单更难。

4.人工智能、新媒体、物联网快速发展，让一个人企业、几人企业可替代过去上百人的企业。

保险销售除了专业金融知识外，还需具备借势新媒体、新技术来提高营销效率，对销售人员跨界学习、自我管理和专业能力都提出更高要求，加速淘汰无法适应新媒体发展的销售人员。也让出众专业能力、学习能力、跨界思维的少数代理人有了脱颖而出的机会。

5.房价下滑和居民收入下降导致消费降级，但客户并未降低对品质服务的要求，追求“性价比”“物超所值”成了当前国民的新追求。

6.过去我们长期关注和应用4P、4C营销策略，并建立适配的组织架构，缺少对4R、4I营销理念的思维。互联网新兴行业盛行让我们不能再忽视4C、4I策略，未来营销管理需要整合4P、4C、4C、4I使用。

整体上，随着新客户群逐步成为主流消费群里，客户会更加专业，购买也更理性。更不愿无故被打扰，需要更专业、职业化、兴趣专家型的销售人员。

（二）顺应新市场、新客户的新监管，倒逼行业高质量发展

为顺应新市场、新客户需求，推进行业高质量发展，监管推出了“全面强化机构监管、行为监管、功能监管、穿透式监管、持续监管”五维监管体系，并先后出台了“销售适当性管理产品分级管理、全面报行合一等相关政策，涵盖产品销售前、中、后端全链条。

1.在全新的监管要求下，“过去路已无法回头”，粗放式的发展成本和金融风险的外溢代价将越来越高。

2.在报行合一政策政策下，除银行能销产品功能属性外，在合规前提下，对银行而言产品和中收都一样，银保和中介渠道靠高手续费争夺业绩方式难再持续。非银保系公司将面临更强的市场竞争。

3.销售适当性管理和分级管理，将进一步加速低产能、低素质代理人的淘汰。

4.机构准入高标准对于中小保司通过机构扩张做大规模布局难以为继。

5.智能检核系统将寿险产品条款模块化拆分，加上大量新媒体保险博主产品宣传，让“擦边政策”开发的激进产品很容易曝光在大众眼前，引起监管关注，激进产品生命周期将逐步缩短、产品开发综合成本也将越来越高。

6.过去行业长期关注4P、4C，并以此搭建组织架构，让缺少使用4R、4I策略的思维，未来需要整合4P、4C、4R、4I整合使用。

7.过去买了保险产品没有服务，后来有了绿通、陪护等就医协助等服务，但这些服务更多是以促销为目的，缺少为客户提供长期、可持续的服务。

在新市场、新客群、新监管局面下，基于过去市场环境建立起“银保模式”“个险模式”两种主力模式或多或少都面临难持续问题，虽然各家公司都在极力转型，但原有庞大的营销体系更迭需要布局、系统、制度、思维、培训、文化、理念、考核等多维度协同作战才能产生质变，调整过程可能面临业绩下滑、队伍不稳定、可持续投入资金不足等“排异反应”，非短期之功。

从这个视角看，小型保险公司在转型上“排异反应”会更小，对小公司是变道超车的好时机。

小兵升变破局思路“创新整合营销模式”

（一）小兵升变方向：回归服务、营销本质

这几年改革探索已证明基于单险类、单渠道、单管理手段的改革的并不能维持可持续竞争，更无法满足新市场、新客群的需求，现在需要全环节、全节点体系化的链式改革，去建立一套符合新市场的标准化营销机制。

未来，寿险公司要需要回归保险服务本质、从销售管理转变为高质量的营销管理。营销（Marketing）本质是“去发现、识别、激发并满足目标客户的需求，通过创造独特的客户价值，在盈利的前提下赢得客户的满意。”这里包含了识别需求、开发产品、创造客户价值、盈利、客户满意，这五点能力是公司要系统性和组织化去建立。

（二）创新整合营销模式

笔者提出的“创新整合营销模式”是以营销传播学中“整合营销传播”（Integrated Marketing Communication，IMC，唐·舒尔茨）为基础方法论，通过研究同业在部分场景整合营销打法成功尝试，结合当前市场环境和小公司现实条件，提出适合小公司当下“升变破局”的一种战略思路。这种模式不同于过去的银保、个险、经代、互联网模式以销售渠道视角模式，但又将四种模式剖解、重组、加以有效融合，让过去模式体系在新体系中发挥一定作用。

“创新整合营销”将以客户为中心，以服务和保障为公司发展核心驱动力，将为客户创造优质体验和价值作为经营目标，以独特的品牌特色和全方位的服务为先，作为公司开拓新客户、既往客户还的工作中心，同时需总部建立系统化、标准化、集约的的客户营销支撑体系，将客户满意度视为整个公司的业务长远发展根本目的。

简单讲，过去行业更多考虑从那种渠道、产品、生态切入布局，创新整合营销考虑的是哪个地方（线上或线下）有客户，怎么借用跨界合作、跨界客户服务、工具、技术将客户引过来，他们需要什么服务和产品，如何让客户满意且又有利润，若这个领域暂时不赚钱，但是在整合营销生态中发挥积极作用，可能带来别的价值。在创新整合营销模式下产品是保司获取保费的工具，渠道是与客户沟通的桥梁，服务是增加客户粘性的百宝箱，产品、渠道、服务协同发挥作用、打好配合、因地制宜的调整策略而形成客户最大满意。这些工作更多的是总部的工作。

小公司“创新整合营销模式”五个核心点

核心1：强营销能力的总部，总部需占在市场开拓最前端，带动分支机构发展，达到战略一致性的最佳效果。小公司的分支机构少，具备一定区域化优势和特点，组织架构相对敏捷。将过去交由销售人员或者个别渠道自身做的事情，由总部去体系化、公司化、流程化的去做，比如总部负责获客渠道布局、激发客户需求、客户服务转化各种工具和内容，客户运营线上化内容、客户服务体系布局、客户品牌活动等，为分公司提供更多客户来源、更多服务和转化工具。分公司则因地制宜的服务客户、转化客户。从总部单点突破建立核心竞争力，较多点布局、全面开花更容易获得成功。

核心2：跨界融合创新，创造独特公司价值。小公司通常具有区域化特征，可通过建立本地异业联盟，以跨界服务来帮助我们经营客户，甚至将合作方作为创新团体合作渠道，增加服务工具包和客户来源。业内个别总部或分公司借用股东资源或地方资源建立异业小联盟，取得了不错效果。

核心3：整合全流程营销活动和沟通活动，实现最大客户影响

根据整合营销传播理论，良好沟通协作对整合策略成功至关重要。可在横向、纵向、内部和外部不同维度上进行。参考“图二整合营销

内部管理框架”，不同板块衔接点需要建立纠正机制，已保障目标一致性和最大客户影响，提升边际产出效应。

核心4：快速打造样板工程，实践优化形成专业化、标准化、集约化流程、制度体系

小公司建立全链条的营销体系需要一定时间，在整体战略布局确定下，每个子策略可以先打造多个“样板工程”，不断地复制实践，逐步补齐所有板块的链路。

核心5：建立囊括营销全过程的数智化整合营销平台，为总部集约化管理和跨场景潜移提供系统基础

创新整合营销需要建立涵盖营销全过程的数智化整合营销系统，为业务渠道开辟新市场、新客户提供基础支撑。图三为数智化整合营销系统参考框架，笔者认为这个系统框架更适合但前系统建设欠缺、不全的小公司，不用面临旧系统废弃的代价。而规模越大的公司其过去在系统方面投入过大，但过去的系统是基于过去旧模式开发，可能与当前新业务需求吻合度不强，甚至过时。

根据对系统开发商的不完全调研发现，目前还未有保司建立图三涵盖全流程的功能系统，且在客户线索布局的销管系统、客户营销内容云、活动管理、SCRM、CRM等各个子系统都有较成熟的供应商，且各子系统成本都不高，尚在小公司可接受的范围内，这对小公司是个机遇。

创新整合营销模式面临的最大挑战——整合能力

1.跨行业整合合作。这里涉及客户衣食住行、生老病死服务的整合，以及通过别的行业为保司提供客户，不同行业运营规律有较大差别，保司要面临自行整合和运营整套服务的挑战。

2.打破公司渠道内部壁垒，以客户为维度进行开发的作业习惯、考核管理体系。比如个险和团险部客户合并运营对公司和客户服务都是最优解，但是团险营销逻辑和个险有很大差别、团队之间的绩效考核等。

3.整合营销数智化平台是对较成熟的功能组件定制化集成的大平台。虽然各子系统有成熟系统供应商，但是还为发现一家厂商可提供全部系统服务。这对IT部整合不同厂商服务能力是极大的考验，因为不同厂商的系统逻辑、架构、代码思路不一样，无法简单拼装。

当然面临跨界整合人才缺失、内部组织架构适配、前期需投入一定成本等挑战，但笔者认为这些挑战相比与上述三个更易解决。

棋局中小兵要存活比后、车、马、象难很多，幸运的是规则（市场规律）给予了小兵（小公司）升变的机遇，抓住机遇、谋定布局、构建战术组合，相信在众多中小公司共同努力下，定能走出凛冬之境。

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