对话5位女性创始人：新时代的交叉口，餐企如何应变？ 快消市场新一轮“存量争夺战”，如何挖掘数据价值？

对话5位女性创始人：新时代的交叉口，餐企如何应变？ 快消市场新一轮“存量争夺战”，如何挖掘数据价值？， 

对话5位女性创始人：新时代的交叉口，餐企如何应变？

在餐饮新时代下，“她力量”的魅力和价值日益凸显。

本文为“2024第四届中国餐饮品牌节”圆桌论坛环节实录，略有删减，红餐网整编发布。

巾帼不让须眉。自古以来，女子可撑半边天，时代的每一步前行，也都离不开女性的力量，餐饮业同样如此。女性在餐饮创业中有哪些优劣势？如今，餐饮迈入全新的时代交叉口，企业的破局之道又在哪？

在新火大学堂校长、湘之荷品牌创始人雷荣湘的主持下，蛙来哒联合创始人罗清、王品集团董事总经理英美惠、黑白电视创始人邓付红、瑶王府创始人郭艳秋、翠宏食品联合创始人刘翠等嘉宾，围绕“餐饮新时代的巾帼力量”这一话题开展了深入讨论。

01.

刚柔并济！

女性餐饮创业者可顶半边天

雷荣湘：在当下的市场环境中，有人说，女性创业既是优势又是劣势。我们可以探讨交流一下，作为一个女性，从性别的角度出发，创业的优势和劣势分别在哪里？

罗清：在创业大潮里，女性作为领导者的优势主要有两个：

首先，女性的同理心比较强。团队管理时能更好地去理解“人”。同时，女性也比较有耐心，对于人才的培养有足够的宽容度。

其次，坚韧，也是女性一个特别突出的优势。这与女性承担的社会角色有关系。女性要承担更多人生阶段性的挑战，比如作为母亲，以及作为妻子对于家庭的管理等。基于此，女性的坚韧性在创业里，同样表现得比较突出。

△蛙来哒联合创始人罗清

局限性更多来自社会对于女性角色的定义，形成了一种约定俗成的标签，觉得女性处于从属位置，更多要考虑如何成就他人。

比如在家庭里，如何做好“家庭主妇”的角色，培养好孩子，支持好丈夫；在事业和团队里，很多女性也被定位为辅助性的角色，因为女性要分时间、精力去照顾家人等。整个社会对女性身份标签界定，是有一定的传统限制性的。

而这些外在因素，往往也会导致女性自身对身份认同标签化，而这种标签会局限我们的思维，会认为我可能天生有这样的约束性，从而无法让自己去达到某个高度或者更高的领导者位置，会对自己充满不自信，也把外在的限制性当做是自己的限制。

郭艳秋：我也分享三点看法。

第一，女性在经营企业的过程中，很注重员工的建设，我们董事长一直说，要以父母心来建企业，给予员工更多的爱、尊重、包容和理解，以及注重员工成长的培养和心灵品质的建设等。

第二，女性在对待顾客方面也有得天独厚的优势，注重顾客的情感感知，与顾客共情，将顾客需要的体验和服务植入到企业中。此外，对审美以及品质的追求，这也是女性独有的一种优势。瑶王府比较注重餐饮文化的打造，跟顾客进行更好的互动和情感的连接。

第三，在家庭上，因为我们是夫妻创业，我作为我先生的助手也乐在其中。我们公司追求“人人成长，家家幸福”，这个幸福来自创始人。

△瑶王府创始人郭艳秋

因此，我觉得，无论是在家庭关系的处理上，还是团队的培育上，不仅要有专业的成长，还要有精神上的收获，更重要的是教会员工如何经营自己的人生。

英美惠：在一个家庭里，外出吃饭时，建议或者决定去吃哪一家餐厅，通常都是由老婆做主。正因为此，我认为，这是女性创业最大的优势，因为她足够了解消费者。从消费者需求出发，了解需求，解决痛点，这是女性创业最大的好处。

此外，女性往往展现出一些积极的人格特质，比如乐观、温柔等，这些特质有助于企业在沟通、推动策略时，更加持久地进行下去。

△王品集团董事总经理英美惠

当然，女性创业也有一些局限。女性创业时，常被问及如何平衡家庭和工作。我的看法是，通过专业分工来解决，比如请人处理家务，而妈妈则专注于陪伴孩子成长，满足他们的需求。

邓付红：“她”力量逐渐在升起。从几个角度看，一是女性有柔软的力量，这种力量可以穿透一切。二是女性创业者刚柔并济，柔韧力特别强。女性被形容成铿锵玫瑰，一定是有它的原因。做任何工作和事业，一定要有持久性，女性的持久性和坚持度，在某些时候要远远大于男性，比如心力强大、自我疗愈力等。

△黑白电视创始人邓付红

回到女性在家庭和事业上兼顾的话题。我认为，生活和事业要保持平衡，一定要有分配，生活占比多少？事业又占比多少？要有自己的判断。在追求事业成功的同时，我们更应追求美好的生活，因为美好的生活才是我们最坚定的后盾。

刘翠：女性思维更像是一个圆形，包罗万象，融合性坚强，而男性思维更像是一条直线，目的性更强。因此，我们女性更适合把事情做好，男性更适合把事情做大。女性有女性的优点，但同时也有自己的局限性，两性一直是互相支撑缺一不可。在实际管理中互相协同我们才可以走得更远。

△翠宏食品联合创始人刘翠

如今，女性逐渐从后端走到了台前，社会对女性角色和要求也越来越高，除了家庭分工外，也要承载企业的分工，新一代女性面临新的挑战和责任，也为我们的生活带来了新的变化。

02.

新时代的交叉口，餐企如何应变？

雷荣湘：作为牛蛙单一品类专门店的开创者与引领者，蛙来哒始终专注于这一细分市场，并已在全国范围内开设了500家门店。今年以来，蛙来哒不仅调整了品牌定位，还推出了全新的超级夜市店型，并对部分门店进行了升级改造，在推动整个牛蛙产业链的发展方面也取得了显著成就。

请清姐分享一下，接下来蛙来哒在品牌建设、品牌发展以及上游牛蛙供应链的布局上，还会有哪些新的动作和规划？以及牛蛙大单品专门店，接下来还有哪些新的机会点？

罗清：近两年来，市场发生了巨大的变化。短期内，市场情况都不会发生比较明显的改变，但我们仍然长期看好餐饮行业以及国家经济的发展。对于当下遇到的挑战，基于未来长期发展，我们要解决的是，如何确保企业稳健发展。对于此，蛙来哒也采取了一系列举措来应对市场变化。

首先是店型的调整。经过3年特别时期，消费者对餐厅的烟火气有了更迫切的需求，他们希望在轻松自在、热闹的场景中用餐。注意到这一趋势，2023年蛙来哒推出了“超级夜市”的新型门店，打造出类似深夜大排档的用餐空间，为消费者提供了热闹、放松的就餐场景。

△图片来源：红餐网摄

其次是菜单结构的迭代和优化。2023年第3、4季度开始，门店销售额下降明显，面对消费信心不足、预算收紧等现象，我们进一步调整了菜单结构，在确保用餐体验丰富度的同时，下调了人均、桌均消费。

除了品牌和门店端的变化外，我们在上游养殖端也做了一些相应的调整变化，与合作伙伴共同建设了整套的三级食安检测体系，保障全国门店的食品安全。我相信，一个品类的长期稳定发展，很大程度上是依赖于上游供应链端的食品安全保障，这是涉及门店生死攸关的根本性问题。

值得一提的是，因为整体市场消费活力不足，近一两年，牛蛙的价格一直维持在低位，意味着我们在成本上拥有一定的优势。

雷荣湘：与蛙来哒专注于牛蛙赛道不同的是，王品集团是较早采用多品牌策略的企业，在2023年创下了“最多品牌”“最多门店”“最多营收”最多获利”的四个最多纪录。

作为践行多品牌策略的标杆，英总能否分享一下王品集团多品牌策略的一些原则或者经验？王品集团判断一个新的领域是否值得进入的核心考量是什么？目前有没有哪些比较看好的业态或者模式？

英美惠：王品集团打造多品牌，更多是基于市场关系。因为台湾很小，只有2000万人口，但市场竞争非常激烈。王品集团需要不停地成长，因此“被迫”开了很多品牌，目前共有28个品牌，这些品牌均是在同一个大的商业模式、供应链下做细分化发展的。

就商业模式而言，过去，我们是以“套餐”为主，在相同的“套餐”里可以创造出7、8个不同的品牌。现在，应90后、00后年轻人的需求，开发出新能力、新商模，以自助或半自助的新模式，搭配不同的菜系，同样可以开出很多不同的品牌。

△图片来源：王品集团

供应链下做细分化延伸，我们可以以牛肉供应链为例，仅牛排部分，我们就发展了四个品牌，每个品牌对应不同的消费人群，采取不同的定位、定价。围绕牛肉食材，我们已经开出了火锅、烧肉和日料品牌，这样供应链的价格更有优势。

我们擅长打造性价比价值体验的餐厅，也会根据不同的品牌进行定调，将品牌调性和定位进行明确划分。

过往，除了牛排、西餐外，我们在中国大陆市场也尝试挑战了中餐和火锅。但眼下大环境遇到挑战，我们也在慢慢回归初心，理性思考什么是我们更加专业的部分，聚焦到我们自己的本业上来。

雷荣湘：这几年很多地方小吃崛起，从小街小巷里挖掘出来，有的走上了品牌化经营的道路，也有的短暂走红后又迅速沉寂，“出圈”容易“守圈”难。

“黑白电视”是全国首家湖南小吃集合店进入购物中心的品牌，这些年来也在不断迭代、创新，进行连锁化布局。所以，想请邓总谈谈，目前是地方小吃走向全国的好时机吗？地方小吃走向全国应该遵循哪些关键原则，或者需要规避哪些坑？

邓付红：在我看来，任何时候，都是地方小吃快餐走向全国的最好时机。为什么？因为民以食为天，小吃和快餐，具备大众化、普适性、创新性等特征，是可以穿越周期的。

早期创业时，我是从外企跨行过来的，当时出于情怀，也出于对湖南美食的喜爱，加上我自己也是吃货，所以选择了干餐饮。

创业过程中，我深刻体会到，产品传承与创新、产品力的持续迭代以及产品如何出圈，涉及方方面面。

在我看来，小吃一定是有文化的，如果缺乏了文化根基，便缺少了灵魂。最近几年，我一直在深耕小吃的底层逻辑和文化，今年我们也拿到了“长沙小吃非遗技艺”。黑白电视是以小吃出圈的，但我一直强调黑白电视是快餐小吃，因为黑白电视的定位类似于港式餐厅，我们是湘式茶餐厅，涵盖了小吃、粉面和主食，品类非常丰富。

△图片来源：黑白电视

这两年，市场环境和消费者的需求都在发生变化，我们也对产品组合进行了深度调整。我认为，所有的“变”，都是为了生存，为了更好地活下去。

说到踩过的坑，我觉得主要有三个要点：

首先，做好小吃文化传承与深耕。地方小吃要出圈，一定保持自身的拳头产品的区域特色，不能为了属地化随意变更口味，要坚持“传承不能丢”的原则。

第二，运用好流量思维。现在是流量社会，餐饮企业想要跟上市场的节奏，要具备流量思维，锁定消费者用户画像，形成不断持续创新的产品力。

第三，要打有准备的仗。跨区域经营时，要提前做好市场调研和多维度准备工作。很多餐饮品牌没做好前期准备就跨区域经营，导致踩了不少坑。

用一句话概述，出省就像出海一样，前期要进行精准的市场调研，并对自己的竞争优势进行分析，做适配区域的产品组合，才能保证在外地市场有可持续发展性。

雷荣湘：郭总是黑龙江人，却深耕广西菜16年，成功将瑶王府打造成广西菜的标杆品牌之一，目前在广西地区开出了10家门店。

近年来，许多地方特色菜、细分菜系开始走出区域市场，在全国扩张，不过广西菜的全国性连锁品牌比较少，想请郭总谈谈广西菜近年来的一些变化，在您看来，广西菜是否具备在全国市场发展的潜力？接下来，瑶王府在品牌打造、新市场的扩张布局上，又有什么样的规划呢？

郭艳秋：广西菜在全国消费者心智中的认知，确实是比较低的。过去广西菜被称为桂菜，近几年逐渐形成了“广西菜”的概念，门店数也越来越多了。

广西地区多是喀斯特地貌，菜品口味也非常丰富。广西菜大概可以细分为三类：桂北一带，挨着湖南，口感偏咸香有点辣；桂中偏酸辣；桂南和广州交界，比较清淡，讲究原汁原味。因此，广西菜的口味比较包容，口味的多样化也可以满足不同人群的消费需求，从这个角度来说，广西菜是有机会走出广西的。

16年来，瑶王府一直深耕广西菜，门店均在广西南宁。我们的店型面积约2000平方，客群主要集中在35-55岁，人均消费大约200元。因为模式比较重，我们现在还没有能力开到100家店，但是我们有足够的信念把它干到100年。瑶王府的品牌愿景就是做中国幸福餐饮百年品牌。

△图片来源：瑶王府

事实上，我们在创业过程中也走过一些弯路。瑶王府有一个核心爆品叫“瑶族油茶”，16年前，我们来广西创业时，没有人做油茶，我是黑龙江人，于是将油茶和饺子进行组合搭配，开了第一家店，245平米，4个多月就关店了。

后来，我又重新拿了一家300平米的店，以“瑶族油茶+桂林菜”为主打，生意越来越好。在经营过程中，我们发现，油茶的消费群体是对品质有要求的人群，慢慢就开了一些大店。

16年来，我觉得对于瑶王府最有意义的一件事情，就是我们见证了一碗油茶成为自治区非遗，又成为国家非遗，最后成为世界非遗。我先生时常会说这样一句话，“我的身体里一半流的是血，一半流的是油茶，我要用毕生的精力将油茶传承下去。”

今年是瑶王府创立的第16年，去年我们已经把接下来15年的战略规划做出来了，第一站就是去北京。此外，南宁也是东盟博览会的举办地，每年都会有一些东南亚地区的客人过来，他们对油茶也有较浓厚的兴趣，因此，我们也将国际化纳入了规划，在接下来的第一个5年计划里，将重点推进油茶的国际化进程。

雷荣湘：今年餐饮行业发生了显著变化，上游供应链企业也面临着新的挑战和机遇。上半年，翠宏食品在产品创新、成本优化和渠道规划等方面，为餐饮企业提供了一系列解决方案。

请刘总从上游企业的角度，或者就翠宏服务的企业来看，餐饮品牌需要抓住哪些关键变化和趋势？接下来，翠宏食品在为餐饮行业赋能方面又有哪些新的规划和举措？

刘翠：用一句话来概括当下经济形势“当下宏观不乐观，但微观不悲观”。餐饮行业虽然是一个朴实的行业，但同时也是一条拥有万亿级规模的赛道，每一个品类、每一个业态都有很大的发展机会。

翠宏食品作为供应链企业，一直致力于为餐饮企业持续打造它们需要的产品及供应链服务，赋能餐企前行。翠宏食品也会根据餐饮企业的不同发展阶段和不同需求，为其开发“味道好、竞争力强”的产品。针对中餐、火锅、烧烤、小吃等不同餐饮业态，翠宏食品开发了5000+辣味的流量菜品，为餐企的复购率赋能。

当然，我们也发现每家企业的战略规划和发展阶段是不一样的，包括消费群体对辣味、麻味等的诉求也不一样，因此我们会根据不同的业态，并围绕客户的诉求，不断对味道进行开发创新，通过打造新爆品，以满足客户需求，进而创造出企业的价值。

当下经济下行，我们的利润率和投流成本都在增加，但为餐饮企业创造有成本优势的产品，是我们一直坚持在做的事情，几年前，我们就进行了上游端的布局整合。目前，在全国辣椒主产区贵州、河南、新疆、内蒙，都建立了基地和工厂，打造从田间到餐桌的供应链支撑系统。

目的是要解决两个问题：

第一个是成本领先的问题。通过缩短采购路径，餐企可以节约10%以及更多的采购成本。

第二个是辣椒的口味稳定性问题。我们发现，即使在同一片土地上，种植出来的辣椒味道也有参差，为此，我们对种植流程进行了严格的规范化管理，确保消费者吃到的味道是稳定的。

今年，我们在新疆的工厂已经全部落地，从种子播种到辣椒端上餐桌的全过程都在这里完成。为餐饮赋能，帮助餐企找到持续不断的竞争力，让更多食客尝到更好的味道而努力，这是我们的初心，也是我们的愿景。

03.

全新的发展周期里，

危机之下有转机

雷荣湘：餐饮进入新的拐点和发展周期，已是行业共识。所以最后一个问题，想请各位结合自身品牌情况，谈谈在当下的市场环境下，品牌该如何应对，以抓住新的市场机遇？

郭艳秋：昨天我听原华为人力资源副总裁吴建国老师讲，穿越经济周期有两点：第一是方向大致正确，快速迭代，对照我自己的企业，我们的方向应该是正确的。第二是用战略的思维打磨盈利模型。我认为当下练内功非常重要，坚持科学化管理，对于连锁企业而言，应该是标配了。

吴建国老师还强调，除了方向正确之外，就是组织活力。当下大环境不乐观，但我们对员工的学习投资费用和复利不能变，员工的物质收入意味着他们的经济基础，这决定了上层建筑，创始人要给他们定力和信心，有时候信心比黄金还重要。当然了，企业对员工的磨炼也不能变，我们要打造一个有战斗力的团队。

最后，我觉得应该共建餐饮生态。瑶王府的使命是弘扬广西饮食文化，共创健康幸福生活，瑶王府会与广西所有的品牌一起，让餐饮生态更好，好比聚力共好，共好不仅是有想法，而且一定要有做法。美美与共、餐饮共融，未来我们中国的餐饮发展会越来越好。

罗清：我觉得悲观者正确，乐观者成功。无论在多么艰难的时局下，餐饮人都要看到机会，抓住机会，并将其转化为自己企业的成长。喂饱了机会，自然就饿死了问题。

英美惠：经济下行是一个新常态，但是危机也是转机。我们推出的极致性价比套餐作为战术，通过这个战术，培养了两个新能力：一个是供应链的能力，另一个是营运优化的能力，这对于公司未来的长久经营而言，是一个很好的新的能量。

邓付红：大环境的趋势是无法改变的，我们要允许一切好与不好的发生，不管是泼天的富贵还是泼天的困难，人生和事业就像下棋，我们作为下棋的人，要非常笃定，以终为始，不忘初心，坚定、坚持干好我们的品牌、我们的事业，去迎接更好的挑战。

在这里，我想和大家分享一个工具，首先，找出问题点，接着，从中挖掘机会点，然后，确定可以实现的增长点，最后，达成设定的目标率。形成闭环后，你会发现很多不可能都将会变成可能。

刘翠：未来已来，在这个长发展周期里，短暂的压力是需要有更强的组织力和爆发力去承接的。而经得住诱惑，耐得住寂寞，扛得住压力，我们会走得更长远。聚焦、聚焦、再聚焦，为我们中国餐饮走向全球而努力。

“2024第四届中国餐饮品牌节”已圆满收官，现场所有大咖演讲、论坛实录内容正逐一发布，敬请关注红餐网公众号、视频号！

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快消市场新一轮“存量争夺战”，如何挖掘数据价值？

经济观察网 李晓丹/文 经济观察网 记者 李晓丹快消市场不断迭代、消费者需求持续变化、销售渠道加速分层，数字化能否给2024年消费市场带来新的解决方法？“随着消费者在消费意识、产品选择上持续分层，快消市场的渠道结构变得愈发去中心化和碎片化。”NIQ中国区电子商务及全渠道事业群董事总经理周凌卿表示，在当前新一轮的“存量争夺战”中，企业不仅需要及时洞察每一个最易产生消费的人群和场景，更需要建立一整套全渠道解决方案和数据平台，以提升营销决策的效率。

周凌卿提到的这一中国数据平台，就是NIQ中国最新发布的“市场全景”解决方案，以新一代商业智能平台云犀Pro（NIQ Connect Express Pro）为基础，辅以四项全新解决方案，赋能企业释放数据潜力，增强跨平台客户体验，及时把握快消市场最新趋势。

尼尔森IQ亚太区全球数据平台战略部署负责人夏炎表示，对于企业来说，数字化的第一步就是先把数据做集合和整理，再通过专业且通用的工具，来设计高效、协同的数字化解决方案。

消费者需求改变，线上线下渠道变阵

尼尔森IQ监测的数据显示：从全渠道销售额看，2024年1—5月中国快消市场相较去年同期整体呈现恢复态势，其中线上渠道增速为18%，抖音等内容电商表现持续出色，线下渠道跌幅收窄至2.3%，共同拉动全渠道增长回升至4.3%。线上市场中，以抖音为代表的内容电商成为新增量的主战场，但快消品的大本营仍在线下，包括粮油主食、乳品、酒类、零食、母婴用品等在内的八大快消品类销售高度依赖线下渠道，线上销售占比约为10%—30%，仅有个人护理这一品类线上市场销售重要性超过60%，而饮料品类90%以上的销售都依赖于线下市场。

周凌卿认为，与快消品全渠道销售额的微增相比，消费者的观念正在持续重塑，消费者并非完全追求低价或降级，核心追求的是回归生活、回归理性、回归价值，更倾向于追求体验类的消费和个性化的产品及服务，因此，如何在快速变化的市场中洞悉消费者的“真需求”、及时掌握市场数据、准确判断市场趋势、根据企业不同阶段的目标、把握品类特性和平台属性构筑适配的渠道矩阵成为当务之急。

对于消费者的变化，夏炎也在与客户的沟通中发现，与过去相比，客户更加需要对消费者做全景式的观察，比如要识别不同的渠道里有没有相同的消费者，或者消费者如何在不同的渠道之间做选择，在这个基础上来做数据的打通。

“识别消费者和渠道非常重要，在市场越来越分散的情况下，打通数据是分析数据的基础。”夏炎说。

“云犀Pro不仅仅是一个数据分析工具，而是释放数据潜力、推动快消企业业务增长的引擎，满足快消企业在数字化过程中日益增加的协同要求，云犀Pro支持多用户协作，允许团队成员共享数据和分析结果，提高内部工作和决策效率，尤其适合需要跨部门合作的企业；与此同时，平台采用先进的数据安全和严格的隐私保护措施，确保用户数据的安全性和保密性，在当前快消品零售商、品牌商面临最多挑战的时期，将赋能企业更快速、更智能地释放出数据价值、优化决策实现增长。”夏炎说。

挖掘数据价值成为增长关键

市场分化加剧，挖掘数据价值成为增长关键。

夏炎表示，虽然增加数字化投入已是企业共识，但目前各类数据资源，尤其是线上数据十分丰富，难点不在于堆叠更多的数据或工具，而在于对全渠道数据的掌握以及对相关数据价值的挖掘能力；从客户的角度看，现有的数据分析产品普遍有多个维度，数据碎片化，系统不同、统计口径不同，难以快速整合，以及在内部协同，每一次使用都需要对分散的数据重新整合，而企业不同部门在花费大量时间整理数据后往往得出了互相矛盾的结论，难以找到真正的业务增长点。

周凌卿认为，市场环境时刻在发生变化，想要赢得竞争就要了解对手，抓住趋势才能抓住消费者。

近两年，各大平台都在通过尝试直播来获得新的流量，将品牌推给更多层级的消费者。但从声量转化为销量，直播转化率有时也会遇到瓶颈。“直播平台的流量主要分为自播和达播，从带货的场均观众数和场均销量来看，有些头部达人的转化率已经明显下滑，而品牌做自播的模式既需要流量支持，又需要做好消费者体验，这就要考虑销量问题。”周凌卿说。

周凌卿认为，从品牌方来说，要通过内容来提供声量，通过场景引流来形成销售的闭环；从平台方来说，现在更重要的是集中精力做核心业务，明确主要业务条线，保持自身的竞争力。

数据集成和通用工具，这是目前企业在深化服务场景和形成价值闭环所需要的底层能力。在数据协同方面，夏炎表示，数据的整合和集成需要系统，在系统的基础上才能形成通用工具，这个系统对于内部来说就是知识分享，对于外部来说就是开放性的解决方案，从企业数字化的实践来看，先要做数据整合，也就是要在云平台上打通数据。

“现在去和客户沟通，他们都会提出要把数据看得更细、挖得更深，结论要通过模型来测算，尤其当市场有压力的时候，企业更加需要通过数据和模型来帮助他们找到新机会。”夏炎说。

周凌卿认为，对于企业来说，开放的心态也很重要，过去很多企业把数据看得很重要，把数据看作是企业的IP不能开放，造成这一状况的原因是没有理清数据背后的逻辑，通过云加密技术，很多数据可以安全地被使用，一旦数据开放将形成巨大的数据共享池，就能帮助企业获得更加有指导性的战略分析和市场方案。

“目前，从用户数量来说已经进入到存量争夺时代，要在存量上做增量就要有开放的心态，技术既可以做好守门人，也可以通过对数据的深度挖掘来帮助品牌获得增量客户，越是技术的快速提升，就越需要开放的心态。”周凌卿说。

发布于：北京?