流量真的有变化吗？生意为什么越来越难做？母婴人如何应对各种变化呢？妈妈帮CEO张良在“全球资源 中国机会·2018全球母婴大会”上就流量和生意的本质与变化进行了解读、并给出应对之策：重塑超级用户将是母婴行业下一个机会。
现象：流量稀缺，生意难做
“流量稀缺、生意难做！”很多人对这句话都感同身受。为什么这句话从流量开始？分享一个公式：常规生意的本质=流量×转化率×客单价×毛利率×复购率”。这个公式简单划分成三个不同的阶段：获客、运营和用户生命周期管理。
1、获客。不管做线上生意还是线下渠道，获客是第一步，但有时候我们所选择的品类，并没有非常海量的用户基础，在此情况下必须往后走，去考虑转化率。
2、运营。如果流量所面对的目标人群不多，目标人群的转化率也不是很高，只能考虑在客单价上扳回一城。但最惨的是流量不大，转化率不高、客单价也不高，没关系，还有毛利率。
3、用户生命周期管理。生意的本质还要看复购率。为什么提复购呢？因为母婴市场是-1~6岁的庞大市场，在这里面有些生意天然只有一次性的消费，比如说在没有二胎的时候，大家去医院生孩子、选择月子会所，都是一次性消费。但是对于我们做产品、做服务的来讲，好在还有很长的服务周期，可以伴随用户成长的过程。
在互联网行业除了刚刚的公式还有三个关键词：“刚需、痛点、高频”，其实和生意的本质差不多，只是换了个说法，我们依然要面临获客、运营、用户生命周期管理这三个核心的问题。
本质：大盘流量没变，生意都去哪儿了？
流量真的有发生变化吗？虽然从近几年新生儿出生数量来预估，到2020年甚至更长远，母婴市场的增量不是特别乐观，但2016、2017、2018三年的数字并没有特别大的波动，但为什么我们深刻地感受到生意在变化？如果大盘流量没变，生意去了哪儿？这是品牌方、渠道方包括互联网从业者共同关注的问题，好像获客比以前难了，用户的注意力比以前缩短了，客户的钱比以前更难赚了。
第一，流量结构发生变化。在17年的数据里可以看到一胎二胎的构成发生了很明显的变化，二胎占了52%的份额，超过了一胎。现在一胎和二胎之间大致的年龄间隔是在三岁左右，也有一些大宝7、8岁的家庭在国家政策开放后，又生了二宝。但对纯粹的一胎市场来讲，消费习惯、消费结构都是完全不同的，最简单的如大件消费品，如果孩子只有3岁的年龄差就不买了。
第二，流量流向发生变化。
1、产品服务替代。当说到产品服务的替代时，不得不提拼多多，大家都在讲中国的消费升级被拼多多带到了消费降级的领域里，但其实并没有，黄峥说过“在五线以外的市场我们也帮助他们完成了一次消费升级”。这样的消费升级意味着以前相对品质不好的产品和服务会被好的产品和服务所替代，既有的市场自然份额会缩减。
2、消费渠道的分散。1000多万的新生儿妈妈们比以前获得了更多的选择，有更多的人通过图文、富媒体、大V、红人等手段不断地在她耳边告诉她选这个选那个；除了拼多多，还有更多微商分销进来，大家都在不遗余力地走到用户身边、走到用户心里，所以我们发现传统的渠道在衰减，或者说在传统渠道生意上涨的过程里流量变的越来越贵，因为流量发生了大量的划分。
3、跨界竞争。我们看到一个有趣的故事说康师傅的生意在下降，但是生意下降不是因为有另外一家做了更好吃的方便面，而是因为美团、饿了么的崛起。我们也听到一个很有趣的故事，现在小偷都在失业，因为大家都不带现金出门，手机都放在手里，所以是支付宝和微信导致一个“行业”的衰退。
流量流向的变化导致了我们所看到的流量稀缺、生意难做。这个可能是一个底层深刻的变化。
对策：让流量流到碗里来
如何让流量流到碗里来？不光是小的创业公司在考虑流量的问题，所有的巨头都在考虑流量的问题，大家都感受到了非常深刻的行业大势的变化及风向转向带来的挑战。比如阿里、精品都在做O2O、线上线下打通；拼多多、微商、分销在通过社交关系链寻找它覆盖不到的人群；小米在拓展自己的生态，不光卖小米手机，就连方便面都可以在小米上买到。在生态里通过同一标准、同一水准产品的输出可以最大限度地满足目标人群的需求，如果能做到这一点，那后面的转化率、客单价、毛利率都有了空间，而用户生命周期管理也有了可承载的平台。当然像母婴行业里上下游的拓展，基本上所有渠道都在做自己的ODM、OEM，所有的渠道都开始往下延伸，做自己的月子会所、胎毛笔、早教等。
总的来说行业的趋势是：用户在哪儿我们就去哪儿！用户要什么我们就给什么！但是这句话又不完全正确，因为任何公司的服务能力都是有边界的，我们不可能成为巨无霸，什么都生产、什么都提供。
机会：重塑超级用户
关于流量和用户之间的关系，引用吴声场景实验室里面的用户划分，把用户的进化分为四个阶段：1.非付费用户；2.普通付费用户；3.超级用户；4.裂变用户。比方做电商，很多人进来看一看，没有留下一点痕迹，也有很多人因为种种原因如促销活动购买，今天的电商恨不得天天过节，带来了大量的价格敏感型用户，成为了我们的普通付费用户，但很快又被下一波的促销带走。
机会在哪？超级用户会是我们的机会，吴声先生分享了从“流量思维”到“超级用户思维”的转变，在前几年大家觉得生意好做是因为有流量红利，什么是流量红利？从一线到五线，越来越多的人开始通过移动互联网、手机接触到线上的消费，我们的获客成本很低，当大量流量涌进来的时候，我们可以不考虑后续精细化管理、后续的周期管理，但当前端流量变的越来越贵的时候，我们不得不考虑：一个用户好不容易来到我的平台，到底怎么样可以把他留下，把他的价值发展到最大化，甚至让他成为我的忠实用户、超级用户，带动身边的人都来到我的平台购买产品和服务。
深度打通服务产业链分享两个非常有意思的例子，第一个案例是湖北随州的线下母婴连锁“小晶灵”，“小晶灵”的叶总表示随州有100万常住人口，每年1.2万新生儿，我们开了46家母婴门店，开了月子会所、幼儿园，基本上这个市场能做的生意都做了，每年营收将近上亿。但困惑是这个城市每年只有1.2万新生儿，没有更大的市场增量了，且这些人平均每个月进店只有1.6次，在剩下的28天里该怎样接触用户呢？当流量为成为瓶颈的时候，我们只能往后延伸，考虑后面的生意怎么办，所以建议从两个方面考虑：
1. 用户分层，这1.2万妈妈有没有可能进行分层化的运营？给不同的人提供不同的产品和服务，把剩余价值最大化地挖掘出来。
2. 线上线下上双平台运营，在妈妈们不进门店的28天里依然能够在线上与她进行很热烈的互动，发现她其他的潜在需求，更好地满足她。
第二个案例是妈妈帮华南的合作伙伴——悦健康。他们从医院获客，所有平台都在微信里，没有APP。用户从微信扫码，在社群里进行精细化运营，最后通过线下的高端服务进行一对一的变现，高端服务指的是月子会所、产后瘦身、早教等。
这两个例子都是对一个有限定的用户进行获取、深度运营打通服务产业链的典型例子。
精细化满足个体的差异化需求我们想做超级用户的服务，怎么从海量、稀缺的信息里识别谁是超级用户？谁是潜在的超级用户？有一个很重要的建议“精细化满足个体的差异化需求”，如果你能够对用户进行精细化运营、对品类和服务进行精细化运营，就很有可能把超级用户识别出来。
关于妈妈帮，我们内部做信息流推荐时有一套算法，由很多的因子构成。今天我们认知一个用户时不再简单地从经验角度出发理解她是精品还是2岁宝宝的妈妈，她生活在哪个城市可能要什么，而是每个用户身后，都有大量的数据。在数据之间如何推导出你的前端业务逻辑关系，这需要我们在运营过程中做大量工作。超级用户不仅仅是识别她、发现她，更重要的是能够提供伴随式、共建式、个性化的用户服务，只有提供这样的服务，你才有可能挖掘出每个用户的最大化价值，才有可能培养他成为你的忠诚用户，才有可能跟随他在你服务周期过程中做出更大的价值贡献。
妈妈帮今年了花了很多力气进行微信生态的搭建，通过公众号、助手号、微信群、小程序跟用户进行沟通，在微信生态里我们有机会对用户基于画像、数据、标签、分组进行更精细化的运营，在APP里更像是大广场，但在微信生态里是对200人的小群体进行更好的服务。
妈妈帮亦推出了很有意思的“先锋体验官”，妈妈们不光可以试用产品、写产品解决方案，还可以把好的产品分享给她身边的人，从而带动身边的人来购买及分享，形成很有效的小闭环。
另外对服务的超级用户来讲，还有很大的挑战是情感层面的认同，在功能层面没有大差异的时候，更重要的是让妈妈们觉得这里是心灵港湾，所以妈妈帮推出了母乳嘴IP“mulu”，以贱萌的形象结合好玩有趣的活动给予妈妈们更多参与感及欢乐。
超级用户转化的关键点：信赖关系的建立转化超级用户有一个非常重要的关键点是“信赖关系”的建立，对母婴人群来讲，在成为妈妈的过程中有大量角色的转化、要处理大量的问题，而我们想要伴随用户成长的时间周期很核心的一点就是：在信任关系的建立下她愿意跟着我们、信赖我们，等待我们帮她们解决一个又一个的问题，当我们帮用户解决问题的时候就会发现大量潜在的商业合作机会，所以超级价值是满足用户生命周期不同阶段的价值挖掘。
从商人视角，我们发明了一堆名词。但当我们把自己视为消费者时，关心的东西却很简单：“价廉、物美、便捷、有面子”，所以，当市场风向变的越来越繁杂、新的概念目不暇接时，应该沉下来想想用户要的其实非常简单，如果我们能够发自内心为他们做好的产品和服务时候，就可以一起变的更棒！
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